項目管理要素：成功取決于三個(gè)階段的努力

一、項目管理的目的
　　在談項目管理要素之前，首先明確一下什么是項目管理。按PMI的定義：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，項目管理就是“在項目活動(dòng)中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿(mǎn)足或超過(guò)相關(guān)利益者對項目的要求”，這指出了項目管理涉及的范疇和要達到的目標。
　　對于以“項目”為基本運作單位的IT服務(wù)公司來(lái)說(shuō)，主要目標是讓每個(gè)項目都能使 “客戶(hù)滿(mǎn)意、公司獲利”。雖然單方面提高項目管理水平還不能達到此目標，但項目管理無(wú)疑起著(zhù)舉足輕重的作用。因此，項目管理已經(jīng)是公認的IT服務(wù)公司核心競爭力之一。
二、項目的成功要素
    成功的項目不僅取決于項目本身從開(kāi)始到結束的執行過(guò)程，還取決于開(kāi)始前和結束后的努力。成功的項目應該取決于三個(gè)階段的努力：
    1) 項目開(kāi)始前必須 “了解什么是客戶(hù)的成功”，只有客戶(hù)成功了項目才能成功；
　　2) 項目執行中能夠“擔負客戶(hù)成功的責任”，按要求完成承諾的工作；
　　3) 項目結束后能“幫助客戶(hù)實(shí)現價(jià)值”，只有客戶(hù)說(shuō)項目成功了才是真正的成功。
　　雖然項目前和項目后的努力不是討論的重點(diǎn)，但對于項目的成功卻有重大的意義，這里簡(jiǎn)單說(shuō)明。
　　“了解什么是客戶(hù)的成功”指了解客戶(hù)的真正需求，客戶(hù)需求是項目存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶(hù)解決什么問(wèn)題?能給客戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)問(wèn)題，才能明確客戶(hù)的成功標準，進(jìn)而明確項目目標。
　　事實(shí)上這就是一定要站在客戶(hù)立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，這點(diǎn)尤為重要�？蛻�(hù)需要的不是將一堆硬件和軟件組裝起來(lái)，而是要能幫他們解決問(wèn)題。 比如，你如果對一個(gè)銀行客戶(hù)說(shuō)“這個(gè)大集中系統能夠集中管理數據，統一管理流程，實(shí)時(shí)分析經(jīng)營(yíng)情況”，那么客戶(hù)會(huì )非常興奮，覺(jué)得為此買(mǎi)2臺AS400并開(kāi)發(fā)新的應用系統完全值得;但如果你站在廠(chǎng)商立場(chǎng)考慮問(wèn)題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺AS400?”、“是否還有新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶(hù)的評價(jià)是“系統性能穩定、軟件質(zhì)量不錯”。
　　“幫助客戶(hù)實(shí)現價(jià)值”指要讓客戶(hù)用項目的產(chǎn)品達成預期的商業(yè)目標。項目完成系統開(kāi)發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓支持和運行維護等一系列的工作，才能確�？蛻�(hù)正常使用和實(shí)現商業(yè)目標。這部分的工作量非�？捎^(guān)，要特別重視，否則就會(huì )陷入兩難的境地：如果為了客戶(hù)滿(mǎn)意度而額外承擔這部分工作，會(huì )造成商業(yè)損失，甚至項目虧本;如果不做這部份工作完工就走，會(huì )降低客戶(hù)滿(mǎn)意度，造成信譽(yù)損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫(xiě)入合同，或者項目后另行簽定維護合同。
　　做到上述兩點(diǎn)就會(huì )擁有滿(mǎn)意的客戶(hù)，這不僅會(huì )促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿(mǎn)意的客戶(hù)的推薦會(huì )幫助我們輕而易舉獲得新的客戶(hù)。而作為創(chuàng )造產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程—“項目”，不僅是讓“客戶(hù)滿(mǎn)意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項目管理的水平也決定著(zhù)能否“擔負起客戶(hù)成敗的責任”。項目中要管理的成功要素包括：
　　范圍(Scope)。也稱(chēng)為工作范圍，指為了實(shí)現項目目標必須完成的所有工作。一般通過(guò)定義交付物(Deliverable)和交付物標準來(lái)定義工作范圍。工作范圍根據項目目標分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標”，或者說(shuō) “完成哪些工作項目就可以結束了”。后一點(diǎn)非常重要，如果沒(méi)有工作范圍的定義，項目就可能永遠做不完。要嚴格控制工作范圍的變化，一旦失控就會(huì )出現“出力不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實(shí)現目標無(wú)關(guān)的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實(shí)現，造成商業(yè)和聲譽(yù)的雙重損失。
　　時(shí)間(Time)。項目時(shí)間相關(guān)的因素用進(jìn)度計劃描述，進(jìn)度計劃不僅說(shuō)明了完成項目工作范圍內所有工作需要的時(shí)間，也規定了每個(gè)活動(dòng)的具體開(kāi)始和完成日期。項目中的活動(dòng)根據工作范圍確定，在確定活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間還要考慮他們之間的依賴(lài)關(guān)系。
　　成本(Cost)。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢(xún)費用等。項目的總成本以預算為基礎，項目結束時(shí)的最終成本應控制在預算內。特別值得注意的是，在IT項目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預算難度很大。
    質(zhì)量(Quality)。是指項目滿(mǎn)足明確或隱含需求的程度。一般通過(guò)定義工作范圍中的交付物標準來(lái)明確定義，這些標準包括各種特性及這些特性需要滿(mǎn)足的要求，因此交付物在項目管理中有重要的地位。另外，有時(shí)還可能對項目的過(guò)程有明確要求，比如規定過(guò)程應該遵循的規范和標準，并要求提供這些過(guò)程得以有效執行的證據。
　　時(shí)間、質(zhì)量、成本這三個(gè)要素簡(jiǎn)稱(chēng)TQC。在實(shí)際工作中，工作范圍在《合同》中定義；時(shí)間通過(guò)《進(jìn)度計劃》規定，成本通過(guò)《預算》規定，而如何確保質(zhì)量在《質(zhì)量保證計劃》規定。這幾份文件是一個(gè)項目立項的基本條件。一個(gè)項目的工作范圍和TQC確定了，項目的目標也就確定了。如果項目在TQC的約束內完成了工作范圍內的工作，就可以說(shuō)項目成功了。
　　綜上所述，項目的成功就是指“客戶(hù)滿(mǎn)意、公司獲利”，這取決多種因素。包括項目前真正了解什么是客戶(hù)的成功，明確成功的標準;項目中定義清晰工作范圍和TQC，并按TQC的約束完成工作范圍;項目后幫助客戶(hù)實(shí)現商業(yè)價(jià)值。只有當客戶(hù)說(shuō)項目成功時(shí)，才是項目的真正成功。
三、項目管理要素間的關(guān)系
　　項目管理有四個(gè)要素，工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本。對一個(gè)項目來(lái)說(shuō)當然最理想的情況就是“多、快、好、省”�！岸唷敝腹ぷ鞣秶�大，“快”指時(shí)間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個(gè)指標的同時(shí)會(huì )降低另一個(gè)指標，所以實(shí)際上這種理想的情況很難達到。
    舉個(gè)可能每個(gè)人都遇到過(guò)的例子—裝修。假定原計劃需要兩個(gè)月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個(gè)半月內完工。因此，“時(shí)間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢?
    ★ 措施一：原來(lái)廚房是自己做框架，買(mǎi)貼塑門(mén)面，現改為買(mǎi)整體廚房；顯然代價(jià)是成本提高了。
　　★ 措施二：原來(lái)墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時(shí)間，現在刷2遍就算了；但代價(jià)是質(zhì)量降低了。
　　★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時(shí)您已經(jīng)改變工作范圍了。
　　從這個(gè)例子可以看出，在項目中很難保證每個(gè)目標同時(shí)達到最佳。在實(shí)際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標的影響最小。
四、項目中“人”的因素
　　在項目管理的成功要素中，有一個(gè)要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在確定項目目標、推動(dòng)項目進(jìn)程，使用項目成果創(chuàng )造價(jià)值;在IT項目中，人力成本決定了項目是否贏(yíng)利。
　　首先，IT服務(wù)經(jīng)營(yíng)的就是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當比例，項目實(shí)際的人力成本決定了贏(yíng)利的水平。實(shí)際工作中可能會(huì )發(fā)現：作項目預算時(shí)項目的利潤很高，但最后核算部門(mén)的總體利潤時(shí)卻賠本。這是因為，應用開(kāi)發(fā)項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執行中都會(huì )不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預算;而一個(gè)部門(mén)的總人力資源是固定的，如果多數項目超出預計人力資源就會(huì )造成部門(mén)承接的項目總數減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項目預算時(shí)就應該明確需要的人力資源總數，執行中要記錄實(shí)際使用的人力資源，結束項目時(shí)核算一個(gè)項目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項目，可能只要多投入一個(gè)人月項目就賠了，因此項目過(guò)程中就要動(dòng)態(tài)監控人力投入情況并與預算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現超出預算就應即時(shí)處理。
　　例如，假設一個(gè)開(kāi)發(fā)人員一年的平均成本要12萬(wàn)(包括工薪和分攤成本)，那么一個(gè)月的人力成本就是1萬(wàn)元，如果一個(gè)項目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬(wàn)。假設簽約15萬(wàn)，預算10萬(wàn)成本(假設全是人力成本)，發(fā)現已經(jīng)投入16個(gè)人月的人力仍未結束項目，則單人力成本就是16萬(wàn)，項目至少已經(jīng)虧了1萬(wàn)元。
　　其次，項目的目標是“人”確定的。我們前面討論過(guò)，項目的目標是衡量成敗的標準，如果開(kāi)始時(shí)目標不清，或者組織中各個(gè)方面對目標沒(méi)有達成共識，會(huì )使項目從一開(kāi)始就蘊涵危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶(hù)也無(wú)法使用項目的結果實(shí)現利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無(wú)法達到的目標(一般是過(guò)高的時(shí)間要求)，最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。
　　第三，項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術(shù)不能決定項目的成敗。事實(shí)上，項目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，但缺乏必要管理能力，就會(huì )使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些IT項目需要客戶(hù)的參與和支持，推動(dòng)客戶(hù)的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調能力，就無(wú)法獲得客戶(hù)的支持導致項目延期。
　  例如，軟件應用項目完成開(kāi)發(fā)后需要對用戶(hù)進(jìn)行培訓，但用戶(hù)平時(shí)都要工作，培訓不得不加班進(jìn)行，培訓組織工作就非常困難。這時(shí)，有的項目經(jīng)理只會(huì )向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先問(wèn)自己：項目可以“給誰(shuí)解決問(wèn)題”或“給誰(shuí)帶來(lái)利益”，從客戶(hù)中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個(gè)項目經(jīng)理或自己說(shuō)服或高層公關(guān)，通過(guò)各種方式獲得這些人的支持，最后通過(guò)客戶(hù)方自上而下施加壓力順利完成客戶(hù)培訓，培訓中客戶(hù)甚至要求項目組出題考試。其實(shí)，這個(gè)項目經(jīng)理口才并無(wú)出色，但他出色之處在于具備“分析項目驅動(dòng)力，借勢達成目的“的能力，進(jìn)而推動(dòng)項目的進(jìn)程。
　　第四，團隊分裂和骨干流失是項目的一個(gè)重大風(fēng)險，會(huì )給我們帶來(lái)慘痛的損失，這是大家可能都有體會(huì )的。有的項目經(jīng)理雖然有專(zhuān)業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會(huì )使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動(dòng)蕩和失敗。事實(shí)上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專(zhuān)家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協(xié)作，有時(shí)項目困難之處也正在于此。
五、小 結
　　對于以“項目”為基本運作單位的IT服務(wù)公司來(lái)說(shuō)，目標是“客戶(hù)滿(mǎn)意、公司獲利”，而項目管理是達成這個(gè)目標的重要因素。項目成功應該在開(kāi)始前 “了解什么是客戶(hù)的成功”；執行中“擔負客戶(hù)成功的責任”，結束后“幫助客戶(hù)實(shí)現價(jià)值”。項目執行中的管理要素包括工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權衡。
　　項目成功的另一個(gè)重要要素是“人”。在IT服務(wù)項目中，人力成本的控制決定公司贏(yíng)利能力。很少有項目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標，未對目標達成一致;項目“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動(dòng)項目的進(jìn)程；團隊建設對項目意義重大，需要專(zhuān)家之間良好協(xié)作項目才能成功。

                                                                             2010-8-27