多項目協(xié)同管理研究
發(fā)布時(shí)間：2010/9/9 13:56:00
摘 要：文章綜合分析了多項目協(xié)同管理系統，通過(guò)對多項目協(xié)同管理的機理分析，構建了多項目協(xié)同管理模型，然后系統分析了多項目協(xié)同效應的產(chǎn)生，最后闡述了企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中如何實(shí)現多項目協(xié)同管理。
關(guān)鍵詞：多項目，協(xié)同管理，協(xié)同實(shí)現，范式模塊
隨著(zhù)項目管理實(shí)踐的不斷擴展，為項目管理理論和方法的深入研究和成熟提供了實(shí)踐的平臺，項目管理在各行各業(yè)中發(fā)揮了越來(lái)越大的作用。正如David Cleland指出的“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關(guān)鍵”。由于經(jīng)濟全球化，區域經(jīng)濟一體化和信息化的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進(jìn)競爭機制，企業(yè)所承接的項目的數量越來(lái)越多，規模越來(lái)越大，種類(lèi)越來(lái)越繁雜多，對項目管理的要求也越來(lái)越高。
實(shí)踐證明，項目雖然具有一次性，但實(shí)際上，項目又是層出不窮的，并且項目之間是交錯運轉的，這更加加劇了項目管理的復雜程度，使得傳統的項目管理顯得捉襟見(jiàn)肘，多項目的管理應運而生。多個(gè)項目的管理，從項目策略到資源約束下的項目計劃，項目之間合作關(guān)系超越個(gè)體項目的管理級別，需要從企業(yè)的整體出發(fā)進(jìn)行協(xié)調管理，包括資源及進(jìn)度等各方面的協(xié)同管理。多項目的協(xié)同管理就成為多項目管理中的一個(gè)重要的課題。
目前，項目管理方面已經(jīng)有了長(cháng)足的發(fā)展，并取得豐碩的研究成果，但專(zhuān)注于多項目協(xié)同管理的研究還不是很多。本文以多項目協(xié)同為基礎，主要論述多項目之間協(xié)同的產(chǎn)生和管理問(wèn)題。首先通過(guò)對協(xié)同機理的分析，形成不同維度協(xié)同模型的模塊，在此基礎上建立多項目協(xié)同管理模型，接著(zhù)分析了多項目協(xié)同的戰略?xún)?yōu)選方式，戰略?xún)?yōu)選是為了協(xié)同效應在企業(yè)中的應用而進(jìn)行的組織行為，最后論述了企業(yè)如何在項目實(shí)施構成中實(shí)施協(xié)同。
一、多項目協(xié)同管理模型
(一)多項目協(xié)同機理
多項目管理是面向企業(yè)戰略的，它可以將企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中的各項任務(wù)通過(guò)相互之間的相互作用構成一個(gè)個(gè)項目。反過(guò)來(lái)，企業(yè)針對其戰略目標來(lái)選擇項目；然后再對這些選定的項目，根據自身能力以及這些項目之間的相互關(guān)系，選擇項目實(shí)施的順序，最后再在具體的項目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行協(xié)調以實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。
多項目管理并不是將一些項目簡(jiǎn)單地放在一起實(shí)施，而是將具有一定的特征即相互作用而聯(lián)結在一起的項目進(jìn)行協(xié)同實(shí)施。也就是說(shuō)多項目之間必須存在某種協(xié)同的形式，這是它們被集中到一起實(shí)施的根本。
協(xié)同最常見(jiàn)的也是最簡(jiǎn)單的表述就是“1+1>2”，即各個(gè)部分集體協(xié)同作用所產(chǎn)生的效果超過(guò)各個(gè)部分單獨作用的效果之和。H·伊戈爾·安索夫(H. Igorre. Ansof)在《公司戰略》一書(shū)提出了用投資收益率(ROI)的方法來(lái)分析。本文將借用這個(gè)概念聯(lián)合價(jià)值增值來(lái)分析協(xié)同的效果。
多項目協(xié)同管理首先要形成一個(gè)相互作用的多項目的系統，這個(gè)系統是為了實(shí)現企業(yè)的戰略目標而建立的。這個(gè)系統集成了一些項目，它們對戰略目標的實(shí)現都有貢獻，并且相互作用，他們在一定程度上按照自己的生命周期運行，同時(shí)也受到其它項目的影響。多項目的系統是開(kāi)放的，不僅僅表現為企業(yè)可以和外界發(fā)生資源、物質(zhì)和信息的交換，還表現為企業(yè)可以與其所處環(huán)境中的其他企業(yè)發(fā)生更緊密的聯(lián)系，即通過(guò)項目和其他企業(yè)發(fā)生合作協(xié)同關(guān)系。
這種系統的構建只是為多項目之間的協(xié)同提供了空間以及發(fā)生的可能。在項目的具體實(shí)施過(guò)程中，利用項目之間的相互關(guān)系、相互作用，進(jìn)行項目之間的協(xié)同，使得多項目協(xié)同成為現實(shí)。這種相互作用和相互關(guān)系包括相似性，互補性和流動(dòng)性。所謂相似性，就是在項目的管理實(shí)施過(guò)程中，具體的職能或者技術(shù)的具體要素存在相互之間可以通用和替代的效果;所謂互補性，就是各自之間基于自己的比較優(yōu)勢承擔相應的責任，總體上形成一個(gè)完整的木桶，有利于資源的使用價(jià)值的提升;所謂流動(dòng)性，與相似性有點(diǎn)相似，而具體要素的價(jià)值發(fā)揮作用只是在項目的生命周期的某一階段，而其他階段則沒(méi)有價(jià)值。這些作用的利用實(shí)現了企業(yè)內部的自組織，使組織處于協(xié)同狀態(tài)，最終實(shí)現企業(yè)的整體績(jì)效的提升。
這些內容具體的可視結果就是：協(xié)同提升了企業(yè)的項目實(shí)施能力，提高了單個(gè)項目的效率。
(二)多項目協(xié)同模型項目管理培訓
多項目協(xié)同模型首先是建立在協(xié)同理論的基礎之上，其次還需要考慮到三方面的內容，即多項目協(xié)同功能模塊、多項目協(xié)同的范式模塊以及項目協(xié)同技術(shù)支持模塊，下面本文將著(zhù)重對前兩個(gè)方面進(jìn)行分析，然后建立多項目協(xié)同管理模型。
1、多項目協(xié)同功能模塊。多項目協(xié)同是通過(guò)企業(yè)的一些基本活動(dòng)的功能進(jìn)行協(xié)同，也就是說(shuō)這個(gè)維度的協(xié)同體現在項目實(shí)施的具體過(guò)程中，是多項目協(xié)同的落腳點(diǎn)和具體的操作之處，而這些功能構成了企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
2、多項目協(xié)同范式模塊
多項目協(xié)同的范式模塊主要有以下三個(gè)方面：
(1)項目與戰略之間的協(xié)同。項目的選擇要使項目的結果對企業(yè)的戰略有貢獻，要有助于企業(yè)戰略的實(shí)現，也就是說(shuō)每一個(gè)項目的運行都要推動(dòng)企業(yè)的戰略規劃系統的發(fā)展，并且項目的結束會(huì )使系統的發(fā)展超過(guò)一個(gè)臨界點(diǎn)，使得企業(yè)在戰略規劃上向前走了一步，有助于企業(yè)戰略的實(shí)現。
(2)項目與項目之間的協(xié)同。項目之間不是相互隔絕的，它們之間可以發(fā)生相互作用，項目的具體功能被分解后，會(huì )出現各種協(xié)同的機會(huì )。項目之間的協(xié)同就是引導項目之間的作用走向提高項目?jì)r(jià)值的方向。
(3)企業(yè)內部項目與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)項目的協(xié)同。企業(yè)內部的項目系統是開(kāi)放的，允許企業(yè)從企業(yè)外部尋求有助實(shí)施某一些項目的幫助，即與外部的關(guān)聯(lián)項目協(xié)同。
多項目協(xié)同范式模塊和協(xié)同功能模塊是從不同的維度闡述多項目協(xié)同的，而將這些協(xié)同的類(lèi)型結合起來(lái)就可以建立多項目協(xié)同管理模型。
從這個(gè)模型可以看出，企業(yè)的多項目協(xié)同通過(guò)范式選擇，即對協(xié)同操作的主體和對象的選擇，形成協(xié)同關(guān)系的不同對象。無(wú)論是項目與項目之間的，項目與企業(yè)戰略之間的，還是企業(yè)內部項目與外部項目的協(xié)同，都可以給企業(yè)項目實(shí)施帶來(lái)幫助，這種協(xié)同關(guān)系的選擇只是為了某一特定的目的。另一方面就是協(xié)同發(fā)生的具體環(huán)節和行為，這是企業(yè)在多個(gè)項目協(xié)同實(shí)施時(shí)所必須考慮的，因為這些功能是項目操作的具體功能，是協(xié)同的落腳點(diǎn)。企業(yè)的多項目協(xié)同可以通過(guò)此模型予以解釋?zhuān)掖四Ｐ湍軌蚝w企業(yè)主要的協(xié)同行為。
(三)多項目協(xié)同效應分析
1、多項目協(xié)同管理催生項目可行性。項目實(shí)施主體有時(shí)候需要某一特定的產(chǎn)品或者服務(wù)的內容來(lái)支撐自己的戰略步驟的延續，而自身又不能直接通過(guò)市場(chǎng)交易來(lái)滿(mǎn)足，或者通過(guò)自己實(shí)施一些特定的項目對自己的發(fā)展更加有益，這就會(huì )刺激它對項目的需求。然而企業(yè)自身的力量又不足以實(shí)現這些項目，或者成功實(shí)現實(shí)施這些項目所需要的投資單個(gè)企業(yè)主體不能夠承擔，或者單獨不足以承擔其中的風(fēng)險。這樣它就有必要與其他有共同目標的主體聯(lián)合進(jìn)行多項目協(xié)同管理，甚至不惜與自己的主要競爭對手協(xié)同。這是很常見(jiàn)的，尤其是在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，這甚至是那些規模龐大的跨國公司也要采取的。2.多項目協(xié)同可以降低成本。多個(gè)項目協(xié)同實(shí)施使得單個(gè)項目本身作為一個(gè)子系統，通過(guò)相互作用形成一個(gè)更高層次的系統，而這個(gè)系統具有動(dòng)態(tài)性，內部要素可以流動(dòng)，那么就會(huì )實(shí)現規模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟以及更加專(zhuān)業(yè)化的分工，這就會(huì )使得項目的實(shí)施成本下降。
2、多項目協(xié)同可以提高價(jià)值。多項目協(xié)同時(shí)會(huì )產(chǎn)生一種協(xié)同價(jià)值，這是系統處于協(xié)同狀態(tài)所具備的一種能力，它導致的結果就是多項目協(xié)同狀態(tài)下產(chǎn)生的價(jià)值會(huì )超過(guò)單個(gè)項目的價(jià)值之和。多項目的協(xié)同所具有的效應不是表現為一成不變的，它有不同的表現形式，一種最基本的就是追求突破自己項目實(shí)施的能力的瓶頸，這是使得項目得以實(shí)施的基礎。另外我們可以通過(guò)協(xié)同降低項目的成本或者增加價(jià)值，這就是通過(guò)不同的途徑實(shí)現企業(yè)的價(jià)值增值，也就會(huì )提高項目的實(shí)施效率。然而在大多數情況下，多項目協(xié)調實(shí)施時(shí)并不是單獨地出現某一效應，它們會(huì )以不同的組合形式出現，這不僅豐富了協(xié)同的形式，還給與企業(yè)在多項目管理實(shí)施過(guò)程中中更多的選擇空間。
二、多項目協(xié)同管理的實(shí)現
(一)多項目實(shí)現的基礎工作
多項目在實(shí)施過(guò)程中的協(xié)同表現為縱向的功能協(xié)同。
功能協(xié)同要求我們首先要對項目進(jìn)行具體的分析，以實(shí)現對項目的生命周期內的具體功能的識別。由于項目總是為了特定產(chǎn)品或者服務(wù)而產(chǎn)生的，因此面向可交付成果的工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)，是可以在這個(gè)方面發(fā)揮充分作用的，它是多項目協(xié)同管理實(shí)現的基礎。
利用WBS可以實(shí)現項目實(shí)施生命周期內的具體功能的識別，可以作為后面組織協(xié)同的基礎;同時(shí)它也是多項目實(shí)施過(guò)程中的協(xié)同控制基礎。工作分解結構是組織管理工作的主要依據，是項目管理工作的基礎。這些項目管理工作包括：定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規格、估算和控制費用、估算時(shí)間周期和安排進(jìn)度。因此，從某種程度上講，工作分解結構是項目管理的骨架。
在工作分解結構的基礎上，還有一些衍生的內容，就是如產(chǎn)品分解結構、組織分解結構和資源分解結構等等。這些將協(xié)同工作分解結構一起對項目生命周期的具體的功能作出識別，為多項目協(xié)同管理提供了充實(shí)的基礎。
(二)多項目協(xié)同的實(shí)現方法
多項目協(xié)同行為首先發(fā)生在已經(jīng)選擇的相互作用的項目中，然后在識別項目具體功能內容的基礎上發(fā)生協(xié)同過(guò)程。
1、基于互補性的協(xié)同實(shí)現�；パa性協(xié)同首先表現為各個(gè)不同項目對資源需求層次是不同的，而多個(gè)項目協(xié)同實(shí)施時(shí)，就能夠將資源的各個(gè)層次充分利用，這樣使得資源的利用效率提升，而資源的使用情況在資源分解結構報告里面可以清楚地顯示�；パa性協(xié)同的另一個(gè)表現就是能力協(xié)同，工作分解結構最終會(huì )形成工作包，這是一系列用動(dòng)詞描述的內容，它能夠反映出項目對企業(yè)能力的要求。無(wú)論企業(yè)處于的地位、競爭優(yōu)勢如何，總會(huì )存在能力的比較優(yōu)勢和比較弱勢，相似于大衛的比較優(yōu)勢理論，各個(gè)企業(yè)在項目協(xié)同實(shí)施時(shí)使得各個(gè)企業(yè)專(zhuān)注于自己的比較優(yōu)勢，而將自己比較劣勢的任務(wù)由協(xié)同方完成，這樣會(huì )使得項目的效率提升。項目管理論壇
2、基于相關(guān)性的協(xié)同實(shí)現。相關(guān)性協(xié)同包括相同和相似，即兩個(gè)或多個(gè)項目在工作包、資源或者職能上面有相同的或者相似的集成實(shí)施。相同的集成實(shí)施會(huì )形成規模經(jīng)濟，而相似的集成實(shí)施會(huì )形成范圍經(jīng)濟，而職能的相關(guān)性可以將項目更加緊密的聯(lián)系在一起，并有利于信息的傳遞，這些都是可以提高效率的。
3、基于流動(dòng)性的協(xié)同實(shí)現。在單項目管理中對于資源是排它的獨占使用，而到了多項目協(xié)同管理時(shí)期各項資源則是被集成地共享使用。實(shí)踐證明，項目的實(shí)施過(guò)程中，項目的各種設施都處于非滿(mǎn)負荷運作，它們存在著(zhù)閑置，這就會(huì )出現無(wú)形折舊，是一種資源的損失。而多項目的協(xié)同管理使得各個(gè)項目可以對它形成使用，有效地避免這種損失。
(三)多項目協(xié)同實(shí)現的步驟
1、多項目的任務(wù)對象的整合。每一個(gè)項目都是由任務(wù)集構成，任務(wù)集的完成意味著(zhù)項目的完成。任務(wù)之間可能存在層次性，上一個(gè)層次的項目的完成，是以下一個(gè)層次項目的完成為基礎。前面的WBS已經(jīng)將單個(gè)項目的任務(wù)集形成報告，現在要做的就是將項目作協(xié)同的多項目系統作為一個(gè)新的系統，然后依據已經(jīng)存在的報告進(jìn)行協(xié)同編制，以使各個(gè)獨立的項目任務(wù)集形成大系統的新的任務(wù)集。任務(wù)的集成，會(huì )導致相應的資源分解結構發(fā)生相應的變化。
2、多項目的資源對象的識別。一定要對項目的所有資源進(jìn)行陳列，如果有遺漏，就會(huì )使相應協(xié)同方產(chǎn)生額外收益。對項目資源的陳列主要有三個(gè)方面：材料資源、設備資源、人力資源。不同的資源在定義的時(shí)候所反映的重點(diǎn)不同。
3、多項目協(xié)同的調度。通過(guò)多項目協(xié)同的調度，可以實(shí)現協(xié)同的契合。本文認為主要的調度過(guò)程有兩個(gè)：依據任務(wù)平衡資源，依據資源調度任務(wù)。
(1)通過(guò)WBS和多項目任務(wù)對象整合，就會(huì )形成各個(gè)項目初始的網(wǎng)絡(luò )計劃圖，以及協(xié)同系統的協(xié)同實(shí)施的網(wǎng)絡(luò )計劃圖。這樣就能通過(guò)計算求得各個(gè)項目的時(shí)間參數，那么資源平衡的目標就是通過(guò)不斷對初始網(wǎng)絡(luò )計劃圖上非關(guān)鍵路線(xiàn)上的作業(yè)進(jìn)行調整，盡量使單位時(shí)間內所有項目的總資源消耗方差最小。這個(gè)追求受限于資源是可以獲得的，總體協(xié)同時(shí)任務(wù)集的任務(wù)完成要能夠滿(mǎn)足單個(gè)項目的最早開(kāi)始時(shí)間和最后完成時(shí)間。
(2)資源約束下的多項目調度問(wèn)題是一類(lèi)重要的問(wèn)題，資源對象識別時(shí)已經(jīng)將多項目的資源陳列成清單了，使得這一方法有了可行的基礎。該方法要求在滿(mǎn)足項目?jì)炔扛魅蝿?wù)的時(shí)序約束和所有項目的資源約束的同時(shí)，優(yōu)化所有項目任務(wù)的進(jìn)度安排以實(shí)現項目總工期的最小化。由于多項目調度問(wèn)題的復雜性，目前文獻中提出的一些多項目調度算法，多數是基于任務(wù)優(yōu)先權的啟發(fā)式算法，這些算法快速簡(jiǎn)便，但它們的效果取決于項目的性質(zhì)。
這兩種方法都有各自的比較優(yōu)勢，因此本文認為通過(guò)兩種方法進(jìn)行調度，形成調度結構然后再總體比較調度的結果優(yōu)劣以決定選擇方案。
三、結語(yǔ)
綜上所述，本文主要對多項目協(xié)同管理作出了一系列的理論探討，對多項目協(xié)同管理的協(xié)同機理進(jìn)行了分析，構建了多項目協(xié)同管理模型，同時(shí)闡述了多項目協(xié)同的價(jià)值所在，即協(xié)同效應。接著(zhù)研究了多項目協(xié)同的實(shí)現途徑，首先通過(guò)WBS來(lái)分析多項目協(xié)同的基礎工作，識別項目具體功能的協(xié)同機會(huì )，然后提出了不同的協(xié)同方式：互補性協(xié)同、相關(guān)性協(xié)同、流動(dòng)性協(xié)同，進(jìn)而闡述了實(shí)現多項目協(xié)同的調度安排方法：以一定的進(jìn)度要求實(shí)現資源平衡方法，一定資源限制下的項目進(jìn)度的調度。(資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟)
2010-7-6