打造企業(yè)管控利劍

一、要不要進(jìn)行管控
　　古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句名言：“人生而有自由”。這話(huà)所以成為名言，并至今流傳，在于它符合人追求自由的天性。正因為人天性追求自由，加之自有利益訴求，所以人格化的現代公司及所屬業(yè)務(wù)單位在運轉中也自然帶有反感管束、抵觸制約的傾向。
　　一個(gè)話(huà)題由之在企業(yè)中一直爭論不休：要不要、該不該進(jìn)行約束與管控?
　　回答，應是肯定的。就因為，雄鷹追求自由，必須飛翔在天空里，借助氣流盤(pán)升，巡飛覓食，否則就徒長(cháng)雙翅，無(wú)以生存;火車(chē)追求自由，必須行走在自己的軌道上，否則必然顛覆，帶來(lái)災禍;現代企業(yè)作為市場(chǎng)主體，不能依循市場(chǎng)規則、遵照企業(yè)既定的戰略、策略和方針去運轉，就必然處處碰壁，朝不保夕。
　　就重慶巨能建設集團而言，管理和控制的必要性至少體現在：第一，集團24多億資產(chǎn)，體現了出資人的信任與委托。企業(yè)要確保資產(chǎn)安全，實(shí)現出資人委托的責任，堅持強有力的管控是利益博弈之下無(wú)可替代的管理抉擇;第二，作為建筑集團，多為行政捏合，本來(lái)存在文化隔膜，加之業(yè)務(wù)單元眾多、項目分散在各地，整個(gè)集團可謂利益多元，追求多元，不借助強有力的管控，難有資源、整合、戰略協(xié)同和文化一融合，整個(gè)集團的競爭優(yōu)勢就將無(wú)從發(fā)揮;第三，面對激烈的市場(chǎng)競爭和變化的環(huán)境，企業(yè)進(jìn)入投資巨大的高端產(chǎn)品市場(chǎng)，籌融資規模迅速擴大，面對的風(fēng)險也徒然增大，集團作為一個(gè)多層次企業(yè)聯(lián)合體的高層管理者，必須通過(guò)有效的管控，以加強內部控制來(lái)最大限度地防范風(fēng)險，否則就既是對企業(yè)不負責任，也是對員工不負責任。過(guò)往巨能集團運營(yíng)空殼化，下面一盤(pán)散沙，生存陷于極度困境，教訓之一就在管控失度、管控乏力。教訓給我們以啟示，加強管控是建立大集團大公司的必由之路。
二、管控模式有哪些
　　戰略管控，就是集團公司以戰略為導向，通過(guò)戰略規劃的制定、分解、執行、監督，將戰略目標納入子、分公司績(jì)效考核，促使子、分公司與集團公司保持戰略對接與戰略協(xié)同，提升集團戰略執行力，確保集團戰略目標實(shí)現，獲取集團整體最大戰略發(fā)展效益。這種管控模式的管控力度相對較小，下面公司的自由度相對較大。
　　財務(wù)管控，就是集團公司以財務(wù)管理為中心，對下屬子、分公司進(jìn)行約束和導向。比如實(shí)行全面預算、統一資金結算、財務(wù)負責人委派制，以及圍繞所有權進(jìn)行的出資者監督和內部審計，對子、分公司的投融資、收益分配、成本費用開(kāi)支、現金和資產(chǎn)使用進(jìn)行有效的過(guò)程和結果控制，實(shí)現集團資源合理配置，既有效發(fā)揮子、分公司的經(jīng)營(yíng)積極性，又使集團整體優(yōu)勢得到更好發(fā)揮，以確保投資者利益。
　　運營(yíng)管控，即集團公司通過(guò)明確投入、轉換、產(chǎn)出等運營(yíng)過(guò)程中，母子公司、總分公司在計劃、組織、實(shí)施和控制上各自的責權利，使子、分公司能夠在集團公司的激勵與約束下相對獨立地從事市場(chǎng)運作和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，謀取成本、質(zhì)量、安全、交貨、服務(wù)和節能環(huán)保上的競爭優(yōu)勢，實(shí)現運營(yíng)高效，達成集團公司整體目標。這種模式的管控力度較大，下面公司的自由度相對較小。
三、采取怎樣的管控模式
　　如何進(jìn)行有效的管控?這是一個(gè)多解題。就巨能集團而言，當下最需要的是對所屬子、分公司推行戰略管控、財務(wù)管控和運營(yíng)管控相結合的管控模式。戰略管控、財務(wù)管控和運營(yíng)管控三種模式，集權程度依次遞增，原本適合于不同產(chǎn)權關(guān)聯(lián)、業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)的集團。但在我們集團內部，這三種模式必須結合運用。這是因為：集團下屬業(yè)務(wù)單元，既有具有獨立法人資格的子公司，也有非法人實(shí)體的分公司，子公司與子公司之間、分公司與分公司之間，情況不盡一樣，用同一種管控模式去管控，效果必難達預期，此其一;其二，戰略管控、財務(wù)管控和運營(yíng)管控，各有利弊，用于不同的業(yè)務(wù)單元未必效果理想，而區別情況、結合運用，既可充分發(fā)揮每一種模式的優(yōu)點(diǎn)，也可避免或抑制其弊端，這理當是企業(yè)權變管理的追求。
四、堅持三個(gè)取向
  　在三種管控模式的結合運用上，處于快速成長(cháng)通道中的巨能集團，尤應注重三個(gè)取向：
　　堅持有所區別，不搞“一刀切”。即對下屬子、分公司不“一刀切”地通用一種模式，而是三種模式混合運用，各有側重。對獨立法人的子公司，要相對放權，主要側重于戰略管控和財務(wù)管控，但輔之以運營(yíng)管控。即在一些事關(guān)整體利益的問(wèn)題上，比如內外招投標，投融資數額較大的BT項目，集團公司內部資質(zhì)的有效利用等等，實(shí)行必要的權力集中，以消除內部競爭帶來(lái)的負面效應，減少外部競爭阻力，有效地控制風(fēng)險。對分公司，實(shí)行戰略管控、財務(wù)管控和運營(yíng)管控并施的管控模式，以集權為主，同時(shí)下放非關(guān)鍵性權利。對分公司，也區別基于策略性而設立的區域性公司，和因改制而成立的本地傳統市場(chǎng)的分公司，管控模式上也當有所區別。
　　明確事權劃分，力求責權匹配。除了投資、資產(chǎn)處置、高層人事管理等重大事項外，其他權力適當下放。通過(guò)授權，讓不同的下屬公司釋放活力，能夠承擔起自己的責任。這體現在董事會(huì )提出制訂的兩個(gè)辦法之中：一個(gè)是集團公司總部事權劃分和執行程序，這個(gè)辦法包括了8個(gè)方面、40條規定，從戰略制定與控制、全面預算的制定與控制、資產(chǎn)管理與投融資管理，到組織結構和組織機構調整、人力資源戰略、各級管理人員任免程序、工資和福利政策的事權和程序，都作了明確劃分和規定。我們期待，通過(guò)明確責權，提高公司治理效率和科學(xué)決策水平，避免個(gè)人越權越位決策，亂投資、亂擔保、亂拆借，以有效控制投融資風(fēng)險，確保資產(chǎn)安全。



                                                                             2010-6-26