全面成本管理在項目中的應用

摘 要：本文分析了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理的內涵和特點(diǎn),指出了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目實(shí)施成本管理的重要性和原則,針對性地提出了相應的實(shí)施對策。
關(guān)鍵詞：全面成本管理 項目管理 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目
一、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理的內涵和特點(diǎn)
　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理定義為：房地產(chǎn)全面成本管理是在某種制度安排和一定的制度環(huán)境下的一項貫穿房地產(chǎn)項目管理活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程,涉及項目投標、中標簽約到設計施工準備、現場(chǎng)施工、竣工驗收、直至工程決算的各個(gè)環(huán)節,都力爭降低各種耗費,以獲得最大的經(jīng)濟效益的動(dòng)態(tài)管理控制活動(dòng)。其成本控制內容包括人工費、材料費、機械使用費等實(shí)物成本與工程項目管理制度形成與運行的制度成本，主要體現“動(dòng)態(tài)性、全面性、全員性、全過(guò)程”的成本管理模式。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理要符合房地產(chǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)特點(diǎn)以及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)。而房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理的特點(diǎn)主要體現在以下方面：
　　(一)成本分層核算與歸集。
    房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項目管理制和部門(mén)制。房地產(chǎn)企業(yè)按照其施工的特點(diǎn)和要求需具備以下部門(mén):策劃部、設計規劃部、項目施工部、銷(xiāo)售部、質(zhì)量部、用戶(hù)回訪(fǎng)部、人力資源部等等。每個(gè)部門(mén)的成本各自管理,最終再統一到項目經(jīng)理部。
　　(二)階段點(diǎn)成本控制與反饋制。
　　由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長(cháng),設計的部門(mén)和環(huán)節較多。因此,在不同的階段都要進(jìn)行相應的成本管理,這也是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目開(kāi)展全面成本管理的前提。同時(shí)在各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節成本管理時(shí)要實(shí)現反饋制,及時(shí)將信息反饋給經(jīng)理層或者最高管理層,以便全面成本管理的順利進(jìn)行。
　　(三)以單項工程進(jìn)行成本歸集。
　　 以單項工程進(jìn)行成本歸集便于核算和分析。
　　(四)動(dòng)態(tài)性。
　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目成本的控制與質(zhì)量,進(jìn)度控制是不能完全分開(kāi)的,因此,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制系統。
二、推行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理的重要性
　　對于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō),成本管理目標無(wú)疑是最重要的,因為房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目是商業(yè)行為,是以利潤最大化為目標的,質(zhì)量、進(jìn)度目標是圍繞著(zhù)成本目標來(lái)進(jìn)行的。施工企業(yè)中標并與業(yè)主簽訂合同后,合同價(jià)格隨之確定,企業(yè)要想獲得盡可能大的經(jīng)濟效益,只有把管理的基點(diǎn)放在項目成本管理上,切實(shí)控制和降低成本。而隨著(zhù)市場(chǎng)越來(lái)越規范、透明,開(kāi)發(fā)商再以低水平的項目管理方法去開(kāi)發(fā)項目變得越來(lái)越困難。房地產(chǎn)行業(yè)肯定將進(jìn)行一番洗牌,只有那些管理成本低、資金實(shí)力雄厚、品牌信譽(yù)好的企業(yè)才會(huì )最后生存下來(lái)。這樣在項目成本管理上面就必須采用一些先進(jìn)的科學(xué)的項目成本管理方法,全面成本管理便是科學(xué)成本管理的重要途徑。
三、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理的原則
    (一)全面性原則。
    全面性成本控制要求對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的全部生產(chǎn)要素進(jìn)行控制和管理。其內涵包括三點(diǎn):全員的成本管理、全過(guò)程的成本管理、全要素的成本管理。
　　(二)例外管理的原則。
　　“例外管理”是西方國家在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理上要求人們把注意力放到不正常的、關(guān)鍵性問(wèn)題上的一種管理方法。特別是在對成本指標日�？刂频闹T多方面,確定“例外”的標準通常有重要性、一貫性、可控性和特殊性。
　　(三)整體性原則。
　　成本管理的整體性原則要求把整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程當作一個(gè)整體來(lái)對待,一是要求各個(gè)階段要按照整體性原則來(lái)管理,對于每個(gè)階段中各個(gè)小階段和小環(huán)節都要統一管理,同時(shí)每個(gè)小階段也應按照整體性原則來(lái)管理。
　　(四)系統性原則。
　　現代成本管理普遍采用分級管理、職責分擔的組織方法,即將成本按照成本發(fā)生地和責任歸屬等標準分解落實(shí)到各職能部門(mén)和各級管理層次,形成按層次劃分的的垂直系統和按職能劃分的水平分系統。各部門(mén)都對歸屬自己的可控部門(mén)實(shí)施歸口分級管理。
　　(五)責權利相結合的原則。
　　成本管理的責權利原則是指成本管理要真正發(fā)揮作用必須嚴格按照經(jīng)濟責任制要求,貫徹責權利結合原則。權是指賦予管理主體在規定的范圍內決定費用開(kāi)支與否以及開(kāi)支多少的權利,使其能夠控制;責是賦予成本管理主體管理責任成本的責任,使其有控制成本的外在壓力;利是定期考核評價(jià)管理主體的管理業(yè)績(jì),以決定懲罰,這是其內在動(dòng)力。
　　(六)成本——效益原則。
　　用成本——效益原則來(lái)考慮房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理系統,就是要求系統的功能效益超過(guò)建立和完善系統的耗費。
　　(七)開(kāi)源與節流相結合的原則。
　　成本管理的重點(diǎn)還必須從單純依靠節流的方法轉變到開(kāi)源和節流雙管齊下的方法上來(lái),抓好產(chǎn)品投產(chǎn)錢(qián)的成本管理,開(kāi)展價(jià)值工程活動(dòng),加強質(zhì)量成本管理,充分挖掘企業(yè)內部潛力,增收節支,同時(shí)根據成本效益分析和量本利分析,把成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間進(jìn)行有機結合,真正實(shí)現以利潤最大化為目標的最佳成本和最佳產(chǎn)銷(xiāo)量,有效地發(fā)發(fā)揮反饋性成本管理的作用。
四、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理的實(shí)施策略
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理實(shí)施組成。
    房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理并不是單純是財務(wù)部門(mén)的一項業(yè)務(wù),而是涉及到房地產(chǎn)企業(yè)全員的管理行為,其體系研究涉及到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目成本發(fā)生的全過(guò)程以及參與其中的全部要素。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的全面成本管理不僅要建立起一整套成本管理體系,還要建立起一整套的管理評價(jià)體系。具體來(lái)說(shuō),房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理是全員、全過(guò)程、全要素的綜合性的成本管理。
　　1、全員成本管理。
　　從空間上說(shuō),全面成本管理就是房地產(chǎn)企業(yè)內部各部門(mén)成員成本管理,既包括專(zhuān)職成本管理人員進(jìn)行的成本管理,也包括各個(gè)項目部、班組以及設計、技術(shù)、采購、施工、行政管理等各職能部門(mén)廣大職工參與的成本管理。全員成本管理的核心是將成本管理目標與各個(gè)成本責任部門(mén)、單位、班組以及個(gè)人應負責的責任成本相結合,把成本考核的指標直接與經(jīng)濟利益掛鉤,形成經(jīng)濟核算、經(jīng)濟責任和經(jīng)濟利益緊密結合的全員成本目標管理系統。
    2、全過(guò)程成本管理。
　　從時(shí)間上說(shuō),全面成本管理就是對影響建筑產(chǎn)品全生命周期成本形成的全過(guò)程進(jìn)行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。事前管理包括設計、采購和投入生產(chǎn)前的成本管理;事中管理指項目實(shí)施過(guò)程中的成本管理;事后管理包括維修、保養和使用中的成本管理。成本的事前管理是全過(guò)程成本管理的關(guān)鍵和基礎,對于成本形成具有導向的控制作用。而在項目實(shí)施過(guò)程中,從投料起對成本的形成和偏離成本目標的差異進(jìn)行的日常管理控制,把可能導致?lián)p失或浪費的苗頭,消滅在萌芽狀態(tài),而且隨時(shí)運用成本計算信息進(jìn)行分析研究,把偏離目標的差異,及時(shí)地反饋給責任部門(mén)和個(gè)人,及時(shí)采取糾正措施。事后管理則應計算項目的實(shí)際成本,包括在整個(gè)使用期內有關(guān)使用、維修和保養等全部支出。
    3、全要素成本管理。
　　全要素成本管理是指在房地產(chǎn)企業(yè)在開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目過(guò)程中要素的使用和管理成本。其主要內容包括由人工費、材料費、機械使用費等實(shí)物成本引起的工程成本與工程項目管理制度形成與運行的制度成本。很多房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施全要素成本管理時(shí),往往只注重直接成本,認為成本絕大部分是由工人工資、施工材料等的費用引起的,而沒(méi)有注意到其中還有很多的間接成本以及有合約雙方約定形成的制度成本,這樣往往會(huì )導致成本管理的漏洞。
    （二)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目全面成本管理的實(shí)施要點(diǎn)。
　　1、建立成本管理組織體系,形成成本管理網(wǎng)絡(luò )。
　　全面成本管理工作是一項復雜的管理系統工程,必須有一個(gè)堅強的領(lǐng)導班子極其領(lǐng)導下的組織體系作保證。房地產(chǎn)企業(yè)應設立成本管理中心,由企業(yè)經(jīng)理直接領(lǐng)導,作為企業(yè)成本管理和控制的中樞。負責整個(gè)企業(yè)成本管理的計劃、組織、協(xié)調、監督和考核工作,對本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益負完全責任。各項目部,成立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導的成本管理小組,對本項目部的成本管理工作負完全責任。班組長(cháng)對本班組的成本控制負完全責任。企業(yè)的管理部門(mén)為任何一個(gè)項目部提供服務(wù)并實(shí)施監督,同時(shí)項目部也要分設相關(guān)的人員與管理部門(mén)協(xié)調溝通。
    2、加強成本教育體系,提高職工成本意識。
　　成本管理工作涉及產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、技術(shù)及管理各個(gè)方面。因此,房地產(chǎn)企業(yè)必須建立職工職業(yè)繼續教育體系,把成本教育深入到工程、技術(shù)、生產(chǎn)領(lǐng)域, 使全廠(chǎng)職工都樹(shù)立“我為成本負責”和“下道工序就是顧客”成本意識,做到成本控制一環(huán)扣一環(huán)。
　　3、實(shí)行成本分級歸口管理,建立成本責任體系。
　　成本分級歸口管理是在房地產(chǎn)企業(yè)內部由各級單位、各個(gè)部門(mén)分別進(jìn)行相關(guān)的控制,其實(shí)質(zhì)是成本管理的責任制度。成本分級歸口管理主要包括兩個(gè)方面的內容:一是正確、恰當地處理公司 (即成本管理中心)與下屬各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位在成本管理中的關(guān)系,以總部為主,明確各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的成本管理內容,使二者有機結合起來(lái);二是正確處理財務(wù)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)在成本管理中的關(guān)系。明確各部門(mén)成本管理的內容,成本管理中心將財務(wù)工作同生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)工資、設計等工作有機地結合起來(lái),形成一個(gè)貫穿整個(gè)公司上下、連接整個(gè)公司左右的成本控制系統。
　　4、建立全面成本管理的指標體系。
    成本管理的指標體系使成本管理責任具體化,形成“職工保班組、班組保項目部、項目部保整個(gè)企業(yè)”的目標成本保證體系。從成本管理層次考慮,成本指標可以按照公司成本管理中心、處室、項目班組和崗位各個(gè)層次建立。成本管理中心指標主要是建筑產(chǎn)品總成本、成本降低額和降低率、成本利潤率;處室指標主要是采購成本、處室歸口負責的成本費用;項目指標主要是產(chǎn)品的完工成本和輔助成本;班組成本主要是材料消耗定額、工時(shí)成本和材料消耗費用;崗位指標主要是材料消耗定額和工時(shí)定額。
　　5、建立全面成本管理的核算體系。
　　公司成本管理中心將目標成本層層下發(fā),項目部在完成一定進(jìn)度和質(zhì)量任務(wù)的條件下對成本實(shí)行包干,實(shí)際成本低于成本指標,可按節約額的一定比例提獎; 反之,實(shí)際成本超過(guò)成本指標,要求用以后的節約額彌補或扣罰工資性支出。項目成本核算進(jìn)而分解出崗位成本責任,通過(guò)層層分解,分清各級各崗位的降低成本目標和責任,并通過(guò)責任合同的形式落實(shí)到人,建立約束機制。通過(guò)與獎勵掛鉤,建立激勵機制。通過(guò)建立企業(yè)成本管理體系,確保成本管理工作整體的高質(zhì)量的運行。
    6、建立科學(xué)的全面成本管理評價(jià)體系。
　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的全面成本管理是否合理,是否與房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際現狀相符合,是否與企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展方向相符合,這就要有一個(gè)評價(jià)的標準,因此,建立一整套科學(xué)的全面成本管理評價(jià)體系就顯得尤為重要。這個(gè)評價(jià)體系不僅可以窺探出全面成本管理體系的不足,而且還可以作為全面成本管理體系進(jìn)一步改進(jìn)的指向。(注：資料來(lái)源：項目管理者聯(lián)盟)



                                                                              2010-6-1