如何完成項目成本管理？

一、引言
　　項目成本管理是指在滿(mǎn)足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)�，F代項目成本管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿(mǎn)足必須要求的前提下，時(shí)刻面對著(zhù)一系列無(wú)法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。
　　成本、進(jìn)度控制是項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來(lái)了很多的問(wèn)題。例如當項目進(jìn)行到一定階段時(shí)，僅僅將實(shí)際發(fā)生的成本與總預算相比，容易引起誤解，即只要實(shí)際成本低于總預算成本就是滿(mǎn)意的，但實(shí)際已完成的工作量(進(jìn)度)并沒(méi)有達到計劃量。到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工作量要完成時(shí)，要完成項目就必須增加更多的費用，此時(shí)要打算在預算內完成項目，進(jìn)行成本控制就為時(shí)已晚。這說(shuō)明實(shí)際成本與計劃成本比較只能說(shuō)明一個(gè)側面，并不能真實(shí)的反映項目的成本控制狀況。
    項目成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，項目成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀(guān)察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進(jìn)度超前、滯后或者成本超支、節余都會(huì )影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續監督消耗在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。本文討論一種成本、進(jìn)度綜合控制的方法 —— 掙值分析法。
二、掙值分析法
　　項目成本管理和控制的基本原理是根據預先制訂的項目成本計劃和控制基準，實(shí)施工作后，定期比較分析，然后調整相應的工作計劃并反饋到實(shí)施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本、進(jìn)度管理的關(guān)鍵是監控實(shí)際成本及進(jìn)度的狀況，及時(shí)、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能的改變，及時(shí)采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時(shí)成本是否超出預算、進(jìn)度會(huì )提前或落后。這種監控必須貫穿于項目的整個(gè)過(guò)程之中。
    在項目進(jìn)行過(guò)程中的某一時(shí)間點(diǎn)，僅僅監控計劃成本支出與實(shí)際成本消耗無(wú)法判斷投資是否超支或有節余，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超出預算;反之亦然。因此有必要引入掙值分析法對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監控。
　　掙值分析法(Earned Valued，簡(jiǎn)稱(chēng)“EV”)是實(shí)際完成的工作量及其相應的預算成本，也就是實(shí)際完成工作取得的預算成本。它是一種能全面衡量項目進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替實(shí)物量來(lái)測量項目的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來(lái)反映項目的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉化為項目成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的項目監控方法。
　　掙值分析法用三個(gè)基本值來(lái)表示項目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費用，三個(gè)基本值是：
　�、儆媱澇杀�(PV)： 截至到當前日期，計劃應該完成的工作對應的預算成本;
　�、趯�(shí)際成本(AC)： 截止到當前日期，實(shí)際已完成工作的實(shí)際成本;
　�、蹝曛�(EV)：截止到當前日期，已完成工作對應的預算成本。
　　掙值分析法用二個(gè)差異值指標和二個(gè)指數指標來(lái)衡量項目成本、進(jìn)度的績(jì)效和狀況：
　　1、掙值分析法 —— 2個(gè)差異值指標
　�、� 成本偏差(CV)：已經(jīng)完成的工作是超過(guò)預算還是低于預算。
CV = EV – AC ，即：掙值減去實(shí)際成本項目管理培訓
　�、� 進(jìn)度偏差(SV)：比較PV與EV的大小，得出當前進(jìn)度是提前還是滯后。
　　SV = EV – PV ，即：掙值減去計劃成本
　　2、掙值分析法 —— 2個(gè)指數指標
　�、� 成本績(jì)效指數(CPI)：每開(kāi)支一個(gè)貨幣單位所帶來(lái)的價(jià)值
　　CPI = EV / AC
　�、谶M(jìn)度績(jì)效指數(SPI)：EV 和 PV之間的比率
　　SPI = EV / PV
　　兩個(gè)差異值指標、兩個(gè)指數指標在實(shí)際項目成本管理中的含義：
　　成本偏差----CV=EV-AC 小于0表示超支
　　進(jìn)度偏差----SV=EV-PV 小于0表示滯后
　　成本績(jì)效指數----CPI=EV/AC 小于1表示超支
　　進(jìn)度績(jì)效指數----SPI=EV/PV 小于1表示滯后
　　在項目成本管理中，傳統的做法是只將實(shí)際成本與計劃成本比較，而忽視了成本和進(jìn)度的關(guān)系，當實(shí)際成本低于計劃成本時(shí)，就認為是滿(mǎn)意的。以上圖為例(上圖假設為某項目的掙值分析示意圖)，當項目進(jìn)行至第6個(gè)月時(shí)實(shí)際成本比計劃成本低18萬(wàn)元，此時(shí)項目被認為是滿(mǎn)意的，不需采取糾正措施，可繼續運作 。若考慮進(jìn)度因素 ，使用上面介紹的掙值法來(lái)分析：
　�、俪杀酒�差(CV)=掙值(EV)- 實(shí)際成本(AC)= -12萬(wàn)元
    ②進(jìn)度偏差(SV)=掙值(EV)- 計劃成本(PV)= -30萬(wàn)元
　�、鄢杀究�(jì)效指數(CPI)=EV/AC = 90/102 = 0.88
　�、苓M(jìn)度績(jì)效指數(SPI)=EV/PV = 90/120 = 0.75
    通過(guò)對兩個(gè)差異值指標、兩個(gè)指數指標的計算，可知該項目在第6個(gè)月時(shí)，項目成本費用已超支，項目進(jìn)度情況已滯后，需及時(shí)采取糾偏措施。與傳統做法相比，兩者的結果截然不同，傳統的做法將會(huì )導致錯誤的結論和決策，這將提醒我們在項目成本管理中，要充分考慮成本和進(jìn)度的關(guān)系，應用掙值分析法進(jìn)行項目成本管理。
三、 結束語(yǔ)
　　掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過(guò)對PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等指標和參數的及時(shí)監控分析，能準確掌握項目成本、進(jìn)度的狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。有效項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現成本、進(jìn)度差異和低效率就積極地著(zhù)手解決它，而不是希望隨著(zhù)項目的進(jìn)行一切都會(huì )變好，問(wèn)題越早提出，對整個(gè)項目的影響和沖擊就越小。
　　現代計算機信息技術(shù)的發(fā)展為實(shí)現項目成本管理提供了條件。實(shí)施項目成本和進(jìn)度的聯(lián)合管理，要求在項目進(jìn)展過(guò)程中即時(shí)獲得上述幾個(gè)參數指標的基本值數據，利用計算機信息技術(shù)把網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃和項目預算有機地結合起來(lái)。在項目成本管理上，推廣應用現代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，是十分必要的，將給項目帶來(lái)極大的效益。


                                                                            2010-5-21