運用項目管理，解決多品種定制生產(chǎn)企業(yè)的運營(yíng)問(wèn)題
發(fā)布時(shí)間：2010/9/9 11:24:00
依靠高超的運營(yíng)效率，戴爾在PC領(lǐng)域把許多具備極強科研開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)拋在后面；華為和思科、貝爾等比的不簡(jiǎn)單是更加出色的科研開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng )新能力，之所以能在國內外的競爭中表現出不俗的業(yè)績(jì)，乃是在具備技術(shù)對話(huà)能力的基礎上，華為得益于比競爭對手更優(yōu)秀的運營(yíng)效率。上世紀80年代，日本汽車(chē)業(yè)戰勝美國汽車(chē)業(yè)，更是在行業(yè)層面上，提供了運營(yíng)效率制勝模式戰勝技術(shù)創(chuàng )新制勝模式的上好范例。事實(shí)上，一旦某類(lèi)技術(shù)基本成熟，或者能夠基本滿(mǎn)足社會(huì )需要，關(guān)鍵競爭因素就不再是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新，而是業(yè)務(wù)運營(yíng)的綜合效率，若再繼續單純依靠技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新引擎企業(yè)發(fā)展，那就是在“孤獨求敗”。
當前，許多專(zhuān)業(yè)性較強的多品種生產(chǎn)或服務(wù)企業(yè)，尤其是其中的多品種、小批量、高定制化類(lèi)企業(yè)，大量進(jìn)入到技術(shù)基本成熟階段，更加需要在經(jīng)營(yíng)環(huán)節、設計環(huán)節和生產(chǎn)制造環(huán)節綜合提高業(yè)務(wù)運營(yíng)效率。這類(lèi)企業(yè)面對的是更加變化和個(gè)性化的需求環(huán)境，能否實(shí)現良好的運營(yíng)效率，不只關(guān)乎盈利率的高低，更關(guān)乎其生存。然而，相比品種比較單一的大批量生產(chǎn)企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)的運營(yíng)難度特別大�，F實(shí)中，優(yōu)秀的企業(yè)是如何有效解決多品種定制生產(chǎn)企業(yè)的運營(yíng)類(lèi)問(wèn)題的呢？上海復斯管理咨詢(xún)公司結合長(cháng)期的咨詢(xún)實(shí)踐和廣泛的案例研究，發(fā)現許多優(yōu)秀的企業(yè)正是通過(guò)一步一步引入和深化運用“項目管理”，不斷解決運營(yíng)中出現的問(wèn)題。
目前，在歐美發(fā)達國家，項目管理不僅普遍應用于建筑、航天、國防等傳統領(lǐng)域，而且在電子、通訊、計算機、軟件開(kāi)發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)等領(lǐng)域也已經(jīng)有著(zhù)廣泛的運用，典型的企業(yè)如ABB、Bell、IBM、Citybank和Morgan Stanley等。如何在組織內圍繞不同的業(yè)務(wù)對象，分別組織起相對獨立和完整的項目組織，使得每一筆業(yè)務(wù)都能得到針對性的資源、組織和管理保證，正成為考驗現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的關(guān)鍵，同時(shí)，也決定著(zhù)能否在多品種、小批量、定制化的業(yè)務(wù)狀態(tài)下實(shí)現更加優(yōu)秀的運營(yíng)效率。 下面結合上海復斯管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)實(shí)例，說(shuō)明多品種、小批量、定制化生產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)的運營(yíng)問(wèn)題，以及如何通過(guò)引入和深化運用項目管理不斷解決問(wèn)題、持續性的提升業(yè)務(wù)運行效率。
一、團隊營(yíng)銷(xiāo)，解決多品種專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題
精準試驗機股份公司（化名，以下簡(jiǎn)稱(chēng)精準公司）是一家設計和制造試驗儀器的大型科技企業(yè)，其試驗機產(chǎn)品作為一種集機-光-電-液于一體的技術(shù)密集型高科技產(chǎn)品，廣泛應用于大型制造企業(yè)、工礦企業(yè)、學(xué)校及科研機構等材料與部件物理性能的檢測與試驗中。精準公司的試驗機產(chǎn)品包括電子萬(wàn)能試驗機、電液伺服萬(wàn)能試驗機、軸類(lèi)自動(dòng)校直機、專(zhuān)用試驗機四大產(chǎn)品系列百余種類(lèi)型。
1990年以前，同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)比較少，精準公司的競爭壓力不大，所以，繼續采用傳統的營(yíng)銷(xiāo)方式：將全國分成十個(gè)區域，每個(gè)區域由一名銷(xiāo)售人員負責全部產(chǎn)品的銷(xiāo)售。區域銷(xiāo)售人員獲取客戶(hù)信息后，如果在自己理解的技術(shù)范圍內不能夠拿下訂單，則由公司派出相關(guān)工程技術(shù)人員進(jìn)行配合。
1990年以后，隨著(zhù)各地工業(yè)投資與市政建設步伐加快，促使一直發(fā)展緩慢的試驗機市場(chǎng)開(kāi)始以每年20%的速度增長(cháng)。市場(chǎng)中新起了一批民營(yíng)企業(yè)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)手段，他們很快搶占了較高的市場(chǎng)份額。同時(shí)，國外企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注中國試驗機市場(chǎng)，并以技術(shù)合作方式了解國內市場(chǎng)并伺機進(jìn)入。隨著(zhù)競爭加劇，精準公司進(jìn)一步發(fā)展了大噸位試驗機和動(dòng)態(tài)試驗機，并在技術(shù)性能上進(jìn)行了很大改善。盡管如此，銷(xiāo)售額仍然增長(cháng)緩慢。主要問(wèn)題出在營(yíng)銷(xiāo)上。由于精準公司的產(chǎn)品種類(lèi)和市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品越來(lái)越多，客戶(hù)不僅需要在各個(gè)廠(chǎng)家間進(jìn)行選擇，更要在眾多產(chǎn)品種類(lèi)中選擇更加經(jīng)濟適用的類(lèi)型，因此，這就要求營(yíng)銷(xiāo)人員能夠就客戶(hù)關(guān)注的主要幾種產(chǎn)品，在技術(shù)性能上進(jìn)行比較清晰的說(shuō)明，當然，一旦客戶(hù)決定購買(mǎi)某種產(chǎn)品時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員還要能夠以比較的方式說(shuō)明自己產(chǎn)品的優(yōu)勢。精準公司的營(yíng)銷(xiāo)人員雖然都是技術(shù)出生，但熟悉的只是其中的某一類(lèi)產(chǎn)品。所以，在銷(xiāo)售過(guò)程中，銷(xiāo)售人員不斷要求總部派出技術(shù)人員進(jìn)行配合。但設計人員要完成本身的設計任務(wù)，能派出去的人畢竟有限，滿(mǎn)足不了各區域市場(chǎng)的頻繁要求。而且雖然應區域營(yíng)銷(xiāo)人員要求派出了設計人員，但由于市場(chǎng)范圍覆蓋面比較大，反應速度跟不上，有時(shí)等到設計人員到了，定單已經(jīng)快到了另外一家企業(yè)的手里。1992年，精準公司增加了各區域營(yíng)銷(xiāo)人員的數量，并由每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員分別負責一類(lèi)產(chǎn)品。情況雖有所好轉，但問(wèn)題仍然存在，主要表現在四個(gè)方面：第一，同一個(gè)客戶(hù)，公司負責不同產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)人員交叉營(yíng)銷(xiāo)，讓客戶(hù)感覺(jué)很混亂，而且營(yíng)銷(xiāo)成本也比較高；第二，由于銷(xiāo)售業(yè)績(jì)只和本人的產(chǎn)品銷(xiāo)售有關(guān)，所以，銷(xiāo)售人員雖然發(fā)現了客戶(hù)有對其他產(chǎn)品的需求，也不會(huì )主動(dòng)告訴其他銷(xiāo)售人員；第三，缺乏對重點(diǎn)客戶(hù)的持續跟蹤，不能發(fā)現客戶(hù)的潛在需求，結果，在客戶(hù)具體需求項目上顯得比其它企業(yè)慢幾拍，而客戶(hù)選擇時(shí)更傾向于介入較早的企業(yè)；第四，每個(gè)銷(xiāo)售人員都不原意花精力維護客戶(hù)關(guān)系，而等到客戶(hù)準備采購時(shí)，往往選擇的是有較好長(cháng)期關(guān)系的企業(yè)。
1994年，精準公司在咨詢(xún)人員的幫助下，對營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行了變革。首先，將原來(lái)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)代表變革為營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理負責十到二十家客戶(hù)；同時(shí)，每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理還同時(shí)承擔原來(lái)產(chǎn)品銷(xiāo)售代表的職能，負責本區域該類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理所負責客戶(hù)的總訂單量和所負責產(chǎn)品在區域內的總銷(xiāo)售量，作為每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)績(jì)衡量指標。變革的效果非常好，在未增加銷(xiāo)售人員的情況下，上述營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題全部得到了解決，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)當年就實(shí)現了46%的增長(cháng)。銷(xiāo)售經(jīng)理跟蹤客戶(hù)的需求，維護客戶(hù)關(guān)系，一旦客戶(hù)有需求，銷(xiāo)售經(jīng)理就立即聯(lián)系本區域內相關(guān)產(chǎn)品的銷(xiāo)售代表（負責其他客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理），這些銷(xiāo)售代表就會(huì )非常樂(lè )意的前來(lái)配合，于是圍繞每一次需求機會(huì )，很快組成3-4人的營(yíng)銷(xiāo)團隊，以互補性的團方式，實(shí)施對客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)。
上世紀80年代中期，團隊營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始在西方優(yōu)秀企業(yè)中盛行，現在已成為了多品種、高技術(shù)含量的生產(chǎn)企業(yè)普遍運用的營(yíng)銷(xiāo)方式，甚至在銀行業(yè)內也被廣泛使用。團隊營(yíng)銷(xiāo)，本質(zhì)上也是以項目（特定的客戶(hù)需求）為對象、由針對性組織起來(lái)的臨時(shí)小組負責工作的完成、根據項目完成情況進(jìn)行考核和分配，所以，可以把它理解為項目管理思想和方法在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域中的運用。
二、組建設計小組，解決定制產(chǎn)品的響應問(wèn)題
從1997年開(kāi)始，汽車(chē)工業(yè)發(fā)展和教育硬件環(huán)境投資加快促成了新一輪的市場(chǎng)增長(cháng)，國內后起的民營(yíng)企業(yè)在技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng )新上有了較大的提高，提供的產(chǎn)品系列中，動(dòng)態(tài)試驗機和專(zhuān)用試驗機逐漸增加。與此同時(shí)，國外幾大知名試驗機制造企業(yè)如DOLI、MTS等，都積極采取代理銷(xiāo)售和聯(lián)合本土企業(yè)設立技術(shù)服務(wù)站方式加強國內市場(chǎng)的滲透。隨著(zhù)試驗機產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提高，產(chǎn)品的定制化程度不斷上升，不能再像以前一樣提供標準化程度較高的產(chǎn)品讓客戶(hù)選擇，而是需要根據客戶(hù)的特定需要，設計具體參數，并根據具體參數設計相應的試驗機產(chǎn)品。
1994年以后，由于采用了團隊營(yíng)銷(xiāo)，將項目管理的思想和方法引入到營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，精準公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)大幅度提高，到1997年，市場(chǎng)份額從1994年的8%提高到24%。
1997年以后，由于上述變化，精準公司的經(jīng)營(yíng)出現了新問(wèn)題。為了適應競爭要求，在具體的項目競爭過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)團隊常常要與客戶(hù)的具體技術(shù)人員進(jìn)行充分的交流，并根據客戶(hù)提出的參數確定具體的銷(xiāo)售方案，當方案中涉及的產(chǎn)品不是現有或以前設計過(guò)的產(chǎn)品時(shí)，該營(yíng)銷(xiāo)方案要傳遞給公司設計部，由設計部對實(shí)現的可能性和報價(jià)進(jìn)行評估。設計部同意后，營(yíng)銷(xiāo)人員再和客戶(hù)簽訂合同。隨著(zhù)銷(xiāo)售中的定制化產(chǎn)品越來(lái)越多，有兩個(gè)問(wèn)題暴露出來(lái)：第一，設計部對定制化產(chǎn)品的設計時(shí)間拖得很長(cháng)，到了制造環(huán)節時(shí)間已經(jīng)不多了，結果常常要延期交付，延期半年甚至一年以上越來(lái)越經(jīng)常，客戶(hù)抱怨非常嚴重，對后續訂單的獲取十分不利，因此而丟失的客戶(hù)逐漸增加；第二，收到營(yíng)銷(xiāo)人員傳來(lái)的銷(xiāo)售方案后，設計人員對設計難度較高的產(chǎn)品往往不愿做，借口在技術(shù)上很難實(shí)現而加以否定，結果營(yíng)銷(xiāo)人員花大力氣馬上就要拿下的訂單只眼睜睜的看著(zhù)讓別的企業(yè)拿去。就這兩個(gè)問(wèn)題，導致精準公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)收入雙雙下滑，至2000年，問(wèn)題已經(jīng)非常嚴重：市場(chǎng)占有率下滑到11%，經(jīng)營(yíng)收入從1997年的2.3億下降到1.4億，而且營(yíng)銷(xiāo)人員的意見(jiàn)很大，甚至有個(gè)別優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員已經(jīng)跳槽到對手公司去了。 雖然，精準公司期間采取了一系列措施，加大對設計人員的考核和獎懲力度，但由于對設計人員勞動(dòng)很難準確評價(jià)，所以效果并不大。2000年，精準公司在設計環(huán)節采用了項目管理的方式，很大程度上解決了設計問(wèn)題。精準公司設計部下設
三個(gè)設計組：機械組、電器組和軟件組。以前一個(gè)產(chǎn)品訂單來(lái)了以后，由設計部一名副部長(cháng)分解給三個(gè)組，并提出具體時(shí)間要求。而現在則首先從高級工程師中間任命了5個(gè)設計經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)人員的方案傳到設計部以后，由副部長(cháng)召集設計任務(wù)較輕的2-3名設計經(jīng)理進(jìn)行評審，通過(guò)后，由副部長(cháng)指定（通常都是由設計任務(wù)最輕的設計經(jīng)理主動(dòng)申領(lǐng)）一名設計經(jīng)理具體負責。該設計經(jīng)理具體配合相應營(yíng)銷(xiāo)人員的工作，保持電話(huà)溝通，并針對客戶(hù)的參數變更隨時(shí)向營(yíng)銷(xiāo)人員反饋意見(jiàn)。訂單拿下以后，再由副部長(cháng)督促各設計組提出具體設計人員，和該設計經(jīng)理共同組成設計組。根據評審期間設計經(jīng)理們認可的設計時(shí)間、設計費用，由設計部領(lǐng)導對該項目組進(jìn)行考核，考核結果與項目組成員的收入掛鉤。設計部的收入取決于完成的設計項目，由公司按業(yè)務(wù)量的一定比例提取，所以，設計部和設計人員和營(yíng)銷(xiāo)人員的利益更加一致，解決了長(cháng)期以來(lái)設計人員不配合營(yíng)銷(xiāo)人員的問(wèn)題，另外，由于每個(gè)項目都有明確的責任主體，而且考核結果和利益直接掛鉤，所以，設計組人員即使加班也要在規定的時(shí)間內完成設計。結果，設計能力大為提升，瓶頸問(wèn)題得以解決，精準公司再次得以較高速度的地發(fā)展。 在80年代以前，企業(yè)的產(chǎn)品設計工作是企業(yè)科研開(kāi)發(fā)工作的一部分，科研開(kāi)發(fā)人員一次設計供生產(chǎn)部門(mén)長(cháng)期使用。但隨著(zhù)產(chǎn)品定制化程度越來(lái)越高，在加工制造之前，經(jīng)常性的需要根據客戶(hù)要求，在不改變產(chǎn)品基本設計原理和生產(chǎn)工藝基礎上，對產(chǎn)品進(jìn)行針對性設計。正是適應這種需要，產(chǎn)品設計工作從研發(fā)工作中獨立出來(lái)，并成為業(yè)務(wù)工作的重要環(huán)節。今天，即使在國內，從事定制生產(chǎn)的企業(yè)，也都組建了設計部門(mén)，并在業(yè)務(wù)鏈條中占據著(zhù)越來(lái)越重要的位置。產(chǎn)品設計工作的水平，不僅影響著(zhù)企業(yè)對客戶(hù)個(gè)性化需求滿(mǎn)足的可能性，而且，也影響交貨期和產(chǎn)品成本，很顯然，對從事定制生產(chǎn)的企業(yè)而言，產(chǎn)品設計工作是業(yè)務(wù)系統中的關(guān)鍵性的環(huán)節。但由于設計工作具有一定程度的研發(fā)性質(zhì)，而且，設計優(yōu)化本身是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程，和設計人員的內在要求有關(guān)，因此用傳統的計劃管理方式很難有效。實(shí)踐中，很多這類(lèi)企業(yè)都在設計工作的管理中遇到精準公司曾遇到的問(wèn)題，而且嘗試的種種強化計劃、監督和激勵約束辦法，效果都不是很大。從目前的效果看，像精準公司那樣引入項目管理的做法是較為有效的。
三、在生產(chǎn)系統完整使用項目管理，全面提高業(yè)務(wù)效率
任何行業(yè)，競爭總是不斷升級的。精準公司在90年代初期，用多品種、標準化的產(chǎn)品基本可以滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭的需要，所以企業(yè)運營(yíng)問(wèn)題主要是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，通過(guò)團隊營(yíng)銷(xiāo)方式很好的解決了問(wèn)題，提高了運營(yíng)效率；90年代晚期，竟爭升級，不能用多品種、標準化產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)需要，而是根據客戶(hù)需要提供多品種、可定制的產(chǎn)品，于是企業(yè)的主要運營(yíng)問(wèn)題變成了產(chǎn)品的設計滿(mǎn)足問(wèn)題。這時(shí)候，因設計環(huán)節的效率問(wèn)題，沖抵了因引入項目管理曾在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節上產(chǎn)生的較高運行效率，業(yè)務(wù)運營(yíng)效率再次下降。通過(guò)在設計環(huán)節再次引入項目管理，設計環(huán)節的效率問(wèn)題得到較大提高，于是精準公司的運營(yíng)效率再次提升到較高的水平上。但不久之后，隨著(zhù)競爭升級，新的問(wèn)題又出來(lái)了，再次嚴重影響企業(yè)的運營(yíng)效率。 隨著(zhù)相關(guān)行業(yè)對產(chǎn)品及設備質(zhì)量的日益關(guān)注，市場(chǎng)結構中對高噸位、高質(zhì)量和采用先進(jìn)技術(shù)手段的試驗機需求比例在不斷上升，并成為試驗機生產(chǎn)企業(yè)爭奪的新焦點(diǎn)。入世以來(lái)，國外試驗機生產(chǎn)企業(yè)便一改合作策略，開(kāi)始在國內設立獨資生產(chǎn)企業(yè)，以充分利用本土生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，從而提升價(jià)格競爭力和利潤空間；同時(shí)，一些脫穎而出的新興企業(yè)如深圳新三思等，經(jīng)過(guò)五六年的發(fā)展和積累已初具規模，并正逐漸深入到中高端市場(chǎng)。精準公司以前的差異化優(yōu)勢表現在兩個(gè)方面：相對于國外試驗機產(chǎn)品，精準公司有較強的成本優(yōu)勢；相對于國內試驗機產(chǎn)品，尤其是相對于民營(yíng)企業(yè)，有較強的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢。而2000年以后，這兩種優(yōu)勢正越來(lái)越小。該階段市場(chǎng)的競爭勝出企業(yè)，除了在技術(shù)性能上可滿(mǎn)足需要之外，還需要在定制化、低價(jià)格和快速的交貨期上同時(shí)具備明顯的優(yōu)勢。
2000年以后，隨著(zhù)精準公司的業(yè)務(wù)量不斷增加，為緩解內部機加工能力不足并充分利用外部?jì)?yōu)廉的加工資源，公司大量采用外協(xié)生產(chǎn)方式，內部的機加工主要集中在非標和高精度部件上，外協(xié)加工額已占到總機加工比例的75%。另外，試驗機產(chǎn)品的原材料成本也在產(chǎn)品總生產(chǎn)成本上占有很高的比例，一般要占到40%。而外協(xié)管理和采購管理對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是很困難的，在進(jìn)度、質(zhì)量和成本上很容易出現問(wèn)題，甚至還容易出現內外勾結的敗德現象。2002年，精準公司的一次內部管理評估表明：在同類(lèi)產(chǎn)品中，精準公司的成本一般要高出平均水平的15%左右，生產(chǎn)制造時(shí)間高出平均水平的50%，另外，產(chǎn)品質(zhì)量不穩定，售后服務(wù)的工作量比較大。 精準公司的生產(chǎn)管理很常規：由生產(chǎn)管理部制定生產(chǎn)計劃，設計部按時(shí)設計完成，向生產(chǎn)管理部提交產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各種圖紙，然后由生產(chǎn)管理部向外協(xié)廠(chǎng)商和內部生產(chǎn)車(chē)間提供外協(xié)生產(chǎn)圖紙，最后由公司的裝配調試部組裝調試，其間，由生產(chǎn)管理部監督和協(xié)調生產(chǎn)過(guò)程。這樣，交貨期和質(zhì)量問(wèn)題都在裝配調試部門(mén)集中暴露出來(lái)了。首先是交貨期問(wèn)題。裝配調試部組裝后，按照設計部提出的調試大綱要求，常常達不到預定的參數要求，常常需要更換機加工件、修改設計參數和其中的軟件。然而，調試問(wèn)題到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？可能是設計部問(wèn)題，可能是加工制造問(wèn)題，可能是調試部本身工作問(wèn)題，也可能是它們都有問(wèn)題。
總之，大家都不承認是自己的問(wèn)題，需要修改或重新加工時(shí)，都不情愿。其次，是質(zhì)量問(wèn)題，由于設計部可能缺乏很好的優(yōu)化，調試部門(mén)未進(jìn)行充分的穩定性測試，也可能是制造部門(mén)的加工質(zhì)量問(wèn)題，總之，出廠(chǎng)后的產(chǎn)品很快在客戶(hù)處暴露出一系列問(wèn)題。成本問(wèn)題也很?chē)乐�。在一批產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，設計部和工廠(chǎng)向采購部提交設備或原料采購需求并指定所采購的品牌和規格，然后由采購部進(jìn)行價(jià)格談判、訂貨和組織質(zhì)檢等具體采購工作；外協(xié)加工則是在生產(chǎn)管理部組織與監督下，由提出外協(xié)的機加工車(chē)間具體聯(lián)系、落實(shí)；設計、加工、裝配調試等業(yè)務(wù)部門(mén)，僅對部門(mén)內實(shí)際發(fā)生的成本費用負責。設計部和車(chē)間缺少對產(chǎn)品成本關(guān)注動(dòng)力，采購需求提出缺乏有效約束，內外勾結現象也時(shí)有發(fā)生；標準化部件采購難以推行，采購批次小、頻率高導致價(jià)格談判困難且采購費用高；大量非標采購和外協(xié)導致有效質(zhì)檢困難，引發(fā)設計、制造、調試、采購等部門(mén)間責任不清，進(jìn)而使對部門(mén)成本考核形同虛設，同時(shí)也導致次/廢品比率高居不下，進(jìn)一步增加了成本。如何促使設計部盡量采用標準化和�？旎牧悴考M(jìn)行產(chǎn)品設計？這不僅有利于提高產(chǎn)品的穩定性，減少生產(chǎn)加工、組裝、調試時(shí)間，而且可以有效降低產(chǎn)品采購、生產(chǎn)成本；如何發(fā)揮裝配調試部門(mén)對內部車(chē)間和外協(xié)單位加工件的質(zhì)量監督？如何控制采購成本和外協(xié)成本？這些問(wèn)題，都已不像前兩次那樣，不再僅是營(yíng)銷(xiāo)或設計一個(gè)環(huán)節的問(wèn)題，而是涉及到設計、兩個(gè)機加工車(chē)間、四個(gè)裝配調試部和多個(gè)外協(xié)單位的整體性問(wèn)題，需要對生產(chǎn)系統進(jìn)行整體性的改革。2002年3月，上海復斯管理咨詢(xún)公司協(xié)助精準公司在整個(gè)生產(chǎn)系統全面引入項目管理。圍繞每個(gè)產(chǎn)品項目，成立一個(gè)項目組。項目組由設計經(jīng)理、組裝調試經(jīng)理、外協(xié)采購經(jīng)理和進(jìn)度費用控制經(jīng)理組成，并由設計經(jīng)理?yè)雾椖拷?jīng)理，較大的項目由副總工擔任項目經(jīng)理。在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，由項目組完成各項具體的業(yè)務(wù)管理工作，發(fā)生進(jìn)度延誤和質(zhì)量事故，生產(chǎn)管理部扣除項目組的產(chǎn)值，項目組再向組內成員追究責任，并扣除該個(gè)人相應的產(chǎn)值。根據每個(gè)人完成的項目產(chǎn)值和項目利潤情況，實(shí)施對個(gè)人的收入分配。這樣，不僅設計人員特別關(guān)心設計結果，盡量采用標準化和模塊化的零部件進(jìn)行產(chǎn)品設計，關(guān)心設計質(zhì)量對最終產(chǎn)品成本的影響，而且裝配調試人員也對內部車(chē)間和外協(xié)單位的加工質(zhì)量嚴格把關(guān)，促進(jìn)了機加工質(zhì)量的提高。另外，由于項目組的收益和項目利潤密切掛鉤，所以，采購和外協(xié)成本得到有效控制。車(chē)間的收入來(lái)自于項目組的每一筆內部采購，發(fā)生的費用都記入車(chē)間的成本，最后根據車(chē)間的經(jīng)濟增加值決定車(chē)間的分配收入，所以車(chē)間努力避免殘次品、降低物耗、提高人均生產(chǎn)率，從而使得加工車(chē)間的加工質(zhì)量和加工成本也得到有效控制。通過(guò)在生產(chǎn)系統全面引入項目管理，精準公司的運營(yíng)效率再次提高到很高的水平。 對于多品種定制化產(chǎn)品的生產(chǎn)，采用傳統的集中計劃管理方式，很難有效解決生產(chǎn)的效率問(wèn)題，在交貨期、成本、質(zhì)量上很難實(shí)現較高的競爭力。設計環(huán)節引入項目管理，可以看作是在生產(chǎn)系統的局部領(lǐng)域對項目管理的引入，當競爭升級到多要素的綜合競爭時(shí)，則需要在包括設計環(huán)節在內的完整生產(chǎn)領(lǐng)域全面引入項目管理。
四、現代企業(yè)本是多項目組織，項目管理提高運行效率自是當然。
事實(shí)上，項目管理在工業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)內運用，尤其是在多品種定制生產(chǎn)企業(yè)——如電信設備制造企業(yè)、銀行、OEM企業(yè)和各類(lèi)設計院等中運用，之所以能解決傳統管理不能解決的問(wèn)題，極大地提升企業(yè)的運營(yíng)效率，有其嚴肅的理論原因。古典企業(yè)，由于完成的業(yè)務(wù)十分單一，在管理上可以理解為一個(gè)項目，所以，其本身可以理解為就是一個(gè)項目組，只是由于和臨時(shí)性、不重復的項目不同，它是連續的、重復出現的，所以，它也就不像一般的項目組那樣是臨時(shí)的，而成為持續、穩定存在的形式。從這個(gè)角度說(shuō)，古典企業(yè)可以理解為是項目組的固化。在古典企業(yè)里或者在項目組里，由于本身完成的就是一個(gè)項目，所以?xún)炔康墓芾硖攸c(diǎn)表現為對業(yè)務(wù)過(guò)程的管理，組織方式也是按照業(yè)務(wù)完成的功能和部門(mén)進(jìn)行的設計（所以，項目組的組織形式和管理方式，與古典企業(yè)沒(méi)有什么大的差別）。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，規模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)的種類(lèi)也越來(lái)越多，然而，在組織方式上仍然是按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設計，管理也仍是基于流程的管理（這一點(diǎn)，甚至還在仍然被某些學(xué)者和咨詢(xún)公司強調著(zhù)），一句話(huà)，就是仍然按照一套組織程序和管理模式滿(mǎn)足在生產(chǎn)、管理特點(diǎn)存在差異的多個(gè)工作對象的需要——如同一條生產(chǎn)線(xiàn)同時(shí)加工多個(gè)不同的產(chǎn)品一樣——這樣的組織方式和管理模式怎能不出問(wèn)題。從這個(gè)角度理解，現代企業(yè)的典型管理特點(diǎn)就是其同一組織體內的管理對象多元化，或者簡(jiǎn)單說(shuō)，現代企業(yè)就是多項目的組織。因此，作為多項目組織的現代企業(yè)，采用針對項目的業(yè)務(wù)組織和管理模式，而不是針對流程的業(yè)務(wù)組織和管理模式，是再自然不過(guò)的了——事實(shí)上，從古典企業(yè)開(kāi)始，我們就是針對具體項目進(jìn)行的組織和管理，只是隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，我們在一個(gè)不斷重復的項目生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)展出的業(yè)務(wù)程序和基于流程的管理，反而把我們的認識異化了，不認為企業(yè)管理的根本特征是基于項目的管理，而認為是基于流程和部門(mén)的管理，反倒是把上世紀4、50年代在軍事和工程領(lǐng)域出現的項目管理看成是一個(gè)新鮮事物了。 8、90年代隨著(zhù)項目管理在一般企業(yè)內的廣泛引用，有人為了在理論上適應對實(shí)踐現實(shí)的理解和解釋?zhuān)_(kāi)始把原來(lái)定義得過(guò)于狹窄的“項目”概念進(jìn)行泛化。這樣的做法是不夠嚴肅的，甚至進(jìn)一步掩蓋了現代企業(yè)與項目管理之間的必然聯(lián)系，對實(shí)踐很不利�，F在，我們應該把現代企業(yè)理解為多元管理對象的組織體，針對在生產(chǎn)和管理上具有不同特點(diǎn)的工作對象，針對性進(jìn)行資源的組織和業(yè)務(wù)管理——即采用以項目管理為基礎的組織管理模式，應把這一事實(shí)看成是一個(gè)非常自然的事情。最后需要指出的是，一旦按項目進(jìn)行業(yè)務(wù)組織和管理，那么，就需要改以流程和部門(mén)為基礎的管理模式為以項目管理為基礎的管理模式。這對于長(cháng)期習慣于以流程和部門(mén)為基礎進(jìn)行組織和管理的大多數企業(yè)而言，意味著(zhù)需要從組織的角度進(jìn)行必要的變革，構造出適合項目管理需要的組織和管理環(huán)境。否則，項目管理就會(huì )空有形式——項目組，而項目管理所要求的具體管理內容是無(wú)法實(shí)現的——以項目為對象的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)運行方式、基于項目的業(yè)績(jì)管理和基于項目的收入分配、考評等，都不可能離開(kāi)組織環(huán)境而獨立運行。比如，不改變崗位工資的收入分配模式，基于項目的收入分配就很難在項目組內實(shí)現�，F在，很多企業(yè)在采用項目管理時(shí)，一個(gè)普遍的問(wèn)題正是這樣——僅建立了項目管理的組織體系，而未能在業(yè)務(wù)運行方式、收入分配、考評等管理要素上做出相應的改變，按照上海復斯管理咨詢(xún)公司診斷時(shí)的說(shuō)法，相對以前的“按部門(mén)的集中計劃管理”，這樣的“項目管理”，只不過(guò)是“按項目的集中計劃管理”而已。