從嶺澳模式看核電站工程的項目管理

     與大亞灣核電站相比，嶺澳核電站機組工期縮短了１年，性能有所改善。這得益于他們所實(shí)行的嚴格科學(xué)的項目管理模式。對于擬建核電項目來(lái)說(shuō)，這種模式正在成為可供借鑒的范本。
嶺澳核電站的項目管理模式
　　對核電站來(lái)說(shuō)，安全是第一位的，核電站的安全有賴(lài)于設計的完善、設備的質(zhì)量和施工的質(zhì)量。不講質(zhì)量，安全第一只是空洞的口號。在嶺澳核電站整個(gè)建設過(guò)程中，嶺澳核電公司都毫不猶豫地貫徹“安全第一，質(zhì)量第一”，寧可拖期，也要建成優(yōu)質(zhì)的核電站。 支撐嶺澳核電站管理目標實(shí)現的是其建立并實(shí)施了“按章辦事，依法辦事”為核心的項目管理模式。嶺澳核電項目管理模式的核心在于嚴格的科學(xué)管理————一切都要按章辦事，都要有文字依據和文字記錄，整個(gè)管理是靠法治，而不是靠人治。具體而言，即：建設一套完整準確的管理程序，此乃項目管理的基礎；建立獨立的有權威的監察／監督機制，此乃項目管理的保證；以工程部為主，再設立一個(gè)獨立于工程部的質(zhì)量保證部，共同構筑項目管理的前提。 ——完善的管理程序。貫徹“按章辦事，依法辦事”方針，必須要有一套完善而準確的管理程序，否則實(shí)現法治就是一句空話(huà)。嶺澳核電公司“法治”所依的“法”有以下幾個(gè)層次：國家的法律，如《合同法》、《環(huán)境保護法》、《核電廠(chǎng)事故應急管理條例》等；國家核安全局、國家環(huán)保局和國家其他行政部門(mén)的法規、條例和標準；業(yè)主和承包商簽訂的合同；供應商或施工承包商制定的技術(shù)規范和技術(shù)要求；核電公司制定而各承包商必須共同遵守的設計管理程序、項目管理程序、質(zhì)保大綱和管理程序；核電公司內部各種管理程序手冊。
　　嶺澳核電公司各種管理程序多達9000多個(gè)，涵蓋了公司運作的所有程序和細節。這9000多個(gè)“規定動(dòng)作”又被逐級授權，上至董事長(cháng)，下至普通員工，都在授權的范圍內工作。這種程序化管理，使每個(gè)崗位、每個(gè)員工、每項工作都做到“凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監督”。即使是維修一個(gè)簡(jiǎn)單的閥門(mén)，也有一套嚴格的程序：先填工作票，寫(xiě)明什么問(wèn)題、誰(shuí)發(fā)現的、何時(shí)發(fā)現、在什么位置、要求何時(shí)修好�！�—質(zhì)量保證監察／監督機制�！鞍凑罗k事，依法辦事”的關(guān)鍵在于各種管理程序能夠得到嚴格執行和貫徹落實(shí)，而這又取決于是否建立了完善的質(zhì)量保證監察／監督機制，因而一個(gè)具有足夠的權力和組織上獨立的質(zhì)量保證機構就十分必要。
　　在項目管理中，質(zhì)量、進(jìn)度、投資是互為制約的，有時(shí)甚至是矛盾的。為此，嶺澳核電公司給予質(zhì)保部門(mén)一定的獨立性和足夠的權力，以確保質(zhì)量達到要求�！�—質(zhì)量保證部。嶺澳核電公司的質(zhì)量保證部門(mén)負責工程建設質(zhì)量保證系統的建立，并對其運作實(shí)行監督。質(zhì)保部的主要職責為：制定質(zhì)量保證大綱，驗證質(zhì)量保證大綱執行的有效性；批準發(fā)放質(zhì)保程序；審查承包商的質(zhì)保大綱和程序；進(jìn)行內部和外部質(zhì)保審核，包括對承包商的質(zhì)保資格評審；對不合格方面進(jìn)行報告及對處理意見(jiàn)進(jìn)行審查；對質(zhì)保審核和質(zhì)保監督所發(fā)現的質(zhì)量問(wèn)題加以糾正并不斷跟蹤檢查；進(jìn)行現場(chǎng)施工活動(dòng)質(zhì)量趨勢分析，并向管理部門(mén)報告；對質(zhì)量保證部門(mén)人員進(jìn)行質(zhì)保培訓，并對審核員、審核長(cháng)進(jìn)行資格審查與發(fā)證，定期對公司各部門(mén)有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)保教育；負責質(zhì)保記錄、文件管理等。
核電站工程項目管理模式探討
　�。ㄒ唬┖穗娬竟こ坛Ｒ�(jiàn)的項目管理模式
　�。�1）業(yè)主委托工程管理公司代替業(yè)主開(kāi)展項目管理工作，業(yè)主只按照合同局部參與和協(xié)調項目管理委托合同的執行。該模式國外采用較普遍，這要求工程管理公司有豐富的工程經(jīng)驗和實(shí)力。通常工程管理公司還負責工程后續各階段工作的管理。大亞灣核電工程項目采用的就是與此類(lèi)似的模式。項目管理培訓
項目管理論壇
　�。�2）業(yè)主全權委托設計院進(jìn)行工程設計，業(yè)主負責主要設備的招標采購，大宗材料采購交由施工、安裝承包商負責，并引入工程監理，即業(yè)主加工程監理和設計、施工總承包的項目管理模式。秦山核電站二期工程項目采用的就是與此類(lèi)似的管理模式。
　�。�3）業(yè)主扮演工程管理公司的角色，全面負責和參與項目管理工作，從總體上對各部分項目管理工作進(jìn)行控制，協(xié)調各參與單位共同完成項目管理任務(wù)。業(yè)主更主要的任務(wù)是負責項目的管理和協(xié)調。嶺澳核電工程采用的就是與此類(lèi)似的模式。
（二）嶺澳核電站項目管理模式的影響
1．嶺澳核電站項目管理中的一些問(wèn)題
　　嶺澳核電公司在大亞灣核電工程引進(jìn)法國電力公司的項目管理模式的基礎上已進(jìn)行了多方面的改進(jìn)，但仍存在不足之處，有待完善。設計審查方面尚存不足。業(yè)主在審查設計單位提供的大量圖紙和文件時(shí)，出現人員配置緊張和職責劃分較粗的問(wèn)題。針對這一狀況，委托顧問(wèn)公司或委托另一后援設計單位來(lái)幫助審查能夠很好地解決這一問(wèn)題。另外，對現場(chǎng)施工詳圖可按比例抽查。要盡量避免行政干預。鑒于近期我國核電處于適度發(fā)展階段，核電還不是完全市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)，而且國內市場(chǎng)機制仍處在完善過(guò)程之中，完全實(shí)現合同管理難度較大，一些行政干預總是或多或少地出現在合同爭議之時(shí)。國家行政主管部門(mén)應盡量避免實(shí)施這些行政干預。其實(shí)，行政領(lǐng)導的作用應體現在協(xié)調、緩解糾紛上，這樣才會(huì )更有利于矛盾雙方達成共識。
2．嶺澳核電站項目管理對新建核電站工程項目管理模式的影響
　　設計和選擇適當的項目管理模式是優(yōu)化項目管理的重要基礎。目前，國內的一些專(zhuān)家和學(xué)者綜合考慮我國的體制和技術(shù)能力的現狀及未來(lái)發(fā)展，提出我國新建核電站工程項目的管理模式分兩步走的設想：第一步是以分島為基礎的分島與散件的結合，業(yè)主直接負責總的項目管理，總體設計院或新組建的核電工程公司（A/E公司）主要承擔A/E設計和服務(wù)。第二步是比較完全意義上的分島方式，業(yè)主對項目的最終責任并不轉移，但是，總的項目管理的直接責任委托給核電工程公司（A/E公司）并由它承擔BOP散件采購。比照上述我國新建核電站工程項目的管理模式分兩步走的設想，我們可以認為大亞灣核電工程項目的管理模式是上述兩步走設想的第一步，即業(yè)主直接負責總的項目管理，委托核電工程公司（A/E公司）代替業(yè)主開(kāi)展項目管理工作，業(yè)主只按照合同局部參與和協(xié)調項目管理委托合同的執行。
　　然而，我們也可以認為嶺澳核電站工程項目的管理模式則是走到了上述兩步走設想的第二步，即業(yè)主扮演工程公司（A/E公司）的管理者角色，全面負責和參與項目管理工作，在項目管理工作中，從總體上對各部分項目管理工作進(jìn)行控制，協(xié)調各參與單位共同完成項目管理任務(wù)，業(yè)主更主要的任務(wù)是負責項目的管理和協(xié)調。
　　通過(guò)建立嶺澳核電站工程項目管理模式，即業(yè)主扮演工程公司（A/E公司）的管理者角色方式，我們培養和鍛煉了一大批工程項目管理方面的人才，這為我國今后形成專(zhuān)業(yè)化工程公司（A/E公司），對新建核電站工程實(shí)施項目管理積累了經(jīng)驗。

                                                                           2009-10-14