大型制造企業(yè)的項目化管理

    隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟活動(dòng)的節奏越來(lái)越快，其結果是每個(gè)企業(yè)都感到客戶(hù)對時(shí)間方面的要求越來(lái)越高。如果企業(yè)對客戶(hù)要求的反應稍慢一些，很快就會(huì )被競爭對手搶占先機 因此，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，已成為當今所有企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題之一。
一、傳統制造業(yè)的運作模式
    一般制造型企業(yè)主要的職能部門(mén)有研發(fā)部、工程部、質(zhì)量部、PMC部及生產(chǎn)部。研發(fā)部的主要工作是項目立項、開(kāi)發(fā)與設計、樣品制作和測試、文件資料歸檔與產(chǎn)品交付：工程部的主要工作是工藝流程設計、工裝夾具設計制作、作業(yè)標準建立、生產(chǎn)線(xiàn)平衡、制程問(wèn)題分析；質(zhì)量部的主要工作是材料檢驗、制程管制、成品管制、質(zhì)量工程、協(xié)力廠(chǎng)輔導；PMC部的主要工作是協(xié)凋出貨計劃、物料需求分析、采購管理、庫房管理；生產(chǎn)部的主要工作是人員管理、教育及培訓、生產(chǎn)進(jìn)度控制、效率改善、品質(zhì)改善、安全管理、整理整頓： 一般制造型企業(yè)的組織機構都屬于職能型組織結構，其優(yōu)點(diǎn)是在同一個(gè)組織里把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，減少了重復工作；成員之間有一個(gè)可以進(jìn)一步交流具體職業(yè)知識和技能的工作環(huán)境；相互溝通線(xiàn)短，對于每個(gè)部門(mén)內部的問(wèn)題反映迅速；每個(gè)職能部門(mén)有明確界定的職能和權利。其缺點(diǎn)是組織里的每個(gè)職能部門(mén)只關(guān)心自己的業(yè)績(jì)．不注重與其他部門(mén)、項目團隊的相互溝通；等級結構多，解決問(wèn)題及制定決策進(jìn)展緩慢．容易引起問(wèn)題的相互推諉和扯皮，最終影響整個(gè)項目組織的進(jìn)度；部門(mén)之間沒(méi)有正式的溝通線(xiàn)，職能部門(mén)之間的競爭和沖突會(huì )阻礙信息流動(dòng)企業(yè)的生存和發(fā)展需要一種更為先進(jìn)的管理模式，把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源高速地轉化為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
二、如何進(jìn)行企業(yè)項目化管理
    項目管理作為一種計劃管理方式，一出現就引起全世界的關(guān)注 1958年，美國人在北極星導彈研制中應用項目化管理．研制時(shí)問(wèn)縮短2年。由于項目管理的應用成效顯著(zhù)．自20世紀60年代以來(lái)，便被廣泛應用到各行各業(yè)，它不僅適用于大型企業(yè)．而且電適用于各種小型企業(yè)項目管理是以項日為對象的系統管理方法，它通過(guò)若干個(gè)臨時(shí)、專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實(shí)現項目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項目目標的綜合訴調與優(yōu)化我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預標和進(jìn)度要求的并且是多任務(wù)的活動(dòng)視為項目．并設立專(zhuān)門(mén)的組織機構進(jìn)行管理， 從而比常規方法更好、更快地實(shí)現目標，它涉及到一個(gè)跨部門(mén)、跨行業(yè)的項目團隊組織機構。
企業(yè)項目管理的主導思想是把任務(wù)當作項目實(shí)行項目管理，即“按項目進(jìn)行管理” 企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度，對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)按項目實(shí)行管理，是一種以“項目”為中心的長(cháng)期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

1．企業(yè)項目化管理的運作體系 項目管理的常見(jiàn)組織形式有職能式、矩陣式和項目式。企業(yè)采用何種組織結構形式應視項目的特點(diǎn)而定。
    當項目的規模較�。�需跨越的職能部門(mén)較少時(shí)，應考慮采用職能式的組織形式， 一般適用于技術(shù)型項目； 當項目的周期較鹺時(shí)．應考慮采用項目式的組織形式，一般適用于多項目的管理；當項目比較特殊、復雜，企業(yè)從未經(jīng)歷過(guò)或該項目具有很多新內容，則應考慮采用項目武的組織形式； 當項目管理組織有較豐富的經(jīng)驗，能合理分配項目所需的資源，較好地處理實(shí)施中不確定的各種因素，并能同時(shí)管理多個(gè)項目，應考慮采用矩陣式或項目式的組織形式； 當高層管理者能接受面向對象的管理思想，并大力支持項目管理團隊的工作，應考慮采用矩陣式或項目式的組織形式； 當項目?jì)r(jià)值較大時(shí)， 可采用項目式組織形式； 當項目的資源集中在某一個(gè)或幾個(gè)部門(mén)時(shí)， 可采用職能式的組織形式
2．矩陣式組織結構
矩陣式組織結構是職能式與項目式組織結構的混臺，其優(yōu)點(diǎn)如下：
◆項目目標顯而易見(jiàn)，責任明晰，客戶(hù)直接與項目經(jīng)理溝通，對客戶(hù)的要求反饋迅速。
◆在跨職能環(huán)境中，有利于培訓有能力的項目經(jīng)理或項目管理人員。
◆最大限度地利用企業(yè)資源，職能專(zhuān)業(yè)知識可供所有的項目使用， 由項目與職能部門(mén)分擔資金成本
◆可以得到職能經(jīng)理的更多支持，更好地協(xié)調業(yè)務(wù)。
◆信息流動(dòng)良好，水平(項目知識)橫跨各職能部門(mén)，垂直(技術(shù)信息)貫穿整個(gè)組織。
矩陣式組織結構的缺點(diǎn)為：
◆對項目成員而言，有一個(gè)以上的領(lǐng)導。
◆存在雙重責任和權力，權力失衡和不良溝通系統會(huì )帶來(lái)混亂。
◆職能部門(mén)經(jīng)理不大可能將他們的最好資源給項目組織。

3．項目化管理的支持系統 
    企業(yè)的項目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導下的項目辦公室協(xié)調各項目組完成，項目經(jīng)理可由職能經(jīng)理或職能部門(mén)的管理人員來(lái)?yè)�任�?
項目辦公室的主要任務(wù)是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核和控制項目計劃，制定項目信息管理和項目會(huì )議制度，設立專(zhuān)門(mén)的信息管理員，協(xié)助項目經(jīng)理召集定期和不定期的會(huì )議，建立獨立的項目管理文件體系，規定項目管理工作程序和具體方法。
    企業(yè)為了鼓勵職能經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，首先評價(jià)和考核他們在原部門(mén)的工作業(yè)績(jì)，然后對他們所組織領(lǐng)導的項目進(jìn)行考核。通過(guò)公司的各項考核機制，保證項目工作中的成員有充分的積極性和創(chuàng )造性。
    各項目經(jīng)理按照項目管理的程序，運用各種技術(shù)工具確定項目的目標預算、進(jìn)度、里程碑計劃及反饋方案的計劃安排。 在項目進(jìn)程中，針對許多人不想自己做決定的現象，項目辦公室制定相應的激勵措施，保證決策人享有不同級次的回報，同時(shí)保證那些因用新辦法而失敗的人不受處罰。
在項目辦公室加入業(yè)務(wù)專(zhuān)家(PMP或IPMP)，避免項目經(jīng)理在“不得不做決定”的時(shí)候缺乏專(zhuān)業(yè)的項目管理工作經(jīng)驗，并建立堅實(shí)的群眾基礎。
4．項目化管理的動(dòng)作程序
    當企業(yè)接到產(chǎn)品訂單(或合同)時(shí)，由總經(jīng)理下達給項目辦公室，項目辦公室對產(chǎn)品訂單(或合同)具體安排實(shí)施計劃。當產(chǎn)品訂單為產(chǎn)品時(shí)，可直接下達給生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部按原動(dòng)作程序作業(yè)，按質(zhì)、按量、按期交貨；當產(chǎn)品訂單為新產(chǎn)品時(shí)，根據客戶(hù)的產(chǎn)品和交貨期的要求，召集各職能經(jīng)理進(jìn)行合同評審。具體的實(shí)施程序如下：
(1)確定交付物、工期、費用。
(2)指定項目經(jīng)理。在產(chǎn)品研制階段，由研發(fā)部門(mén)經(jīng)理?yè)�任項目�?jīng)理；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由生產(chǎn)部安排實(shí)施。
(3)由項目經(jīng)理根據合同要求，與項目辦公室共同確定跨部合作的項目成員。
(4)在產(chǎn)品研制階段，項目組有研發(fā)部、工程部等成員。設計人員不熟悉生產(chǎn)現場(chǎng)和工藝路線(xiàn)，由工程部人員參與指導協(xié)作，以此達到：便于設計的產(chǎn)品能投入現成的工業(yè)化生產(chǎn)；在設計過(guò)程中，工程部人員可協(xié)助樣機制作，完成產(chǎn)品生產(chǎn)流程和作業(yè)標準書(shū)；若設計人員不了解相關(guān)產(chǎn)品的檢驗標準，由質(zhì)量部人員參與過(guò)程測試，以此達到：結合生產(chǎn)情況，保證測試現場(chǎng)的設計問(wèn)題盡快反饋給設計人員以作相應的改進(jìn)；完成生產(chǎn)過(guò)程中相應的檢驗標準和規范；項目經(jīng)理亦可安排一名設計工程師協(xié)助支持項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，培訓其相應的項目管理能力，使其掌握項目的進(jìn)度控制，成本、工期的控制等工作，以作為項目經(jīng)理的儲備人選。
(5)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，項目組由生產(chǎn)部、工程部、質(zhì)量部和PMC部組成。由參與設計的工程、質(zhì)量人員對生產(chǎn)人員、QC人員進(jìn)行工藝和操作培訓。參與試生產(chǎn)的指導、調試、問(wèn)題反饋，保證試產(chǎn)的順利進(jìn)行和一次合格率。由PMC部倉管人員及時(shí)與生產(chǎn)部聯(lián)系，保證生產(chǎn)物資的有效供應和產(chǎn)成品的周轉及按期交付。如果產(chǎn)品批量小，盡可能使試產(chǎn)與生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行，以縮短生產(chǎn)過(guò)程中的停頓，保證交貨期；如果產(chǎn)品批量大，則當試產(chǎn)合格后，各職能部門(mén)各就各位按原動(dòng)作程序． 作業(yè)即可。
當企業(yè)同時(shí)接到多個(gè)新產(chǎn)品訂單(或合同)時(shí)，在產(chǎn)品研制階段，項目辦公室要組建多個(gè)項目組，根據合同要求和客戶(hù)大小來(lái)完成以下工作：一是指派研發(fā)經(jīng)理為項目經(jīng)理，逐個(gè)完成和交付項目。二是指派相應的設計工程師擔任項目經(jīng)理．帶領(lǐng)各項成員并行完成項目 三是指派其他職能經(jīng)理?yè)�任項目�?jīng)理，通過(guò)并行競爭考核 挖掘更優(yōu)秀或更具潛力的項目經(jīng)理人。
5．項目化管理對企業(yè)管理的改善
    項目管理要解決項目化過(guò)程中 一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現象．將“兩個(gè)老板”臺二為一，職能經(jīng)理、項目經(jīng)理同時(shí)由一個(gè)人擔當， 領(lǐng)導項目并對項目的結果負責，同時(shí)叉對職能部門(mén)的業(yè)務(wù)負責，這種矩陣式組織結構有效地利用了企業(yè)的資源．減少了部門(mén)之間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個(gè)部門(mén)的執行成本，使部門(mén)經(jīng)理有機會(huì )通過(guò)領(lǐng)導和參與各種項目．獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富_r多部門(mén)管理的經(jīng)歷，提高他們勝任未來(lái)高層職務(wù)的能力 并獲得職業(yè)上的發(fā)展。
項目化活動(dòng)不僅推動(dòng)了機械制造技術(shù)的改進(jìn)． 企業(yè)技術(shù)和管理的全面升級，使技術(shù)的進(jìn)步、產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品交付的速度更快、成本更低．改善了企業(yè)原有的粗放式管理方法。
    項目化管理通過(guò)與某項工作關(guān)系最為密切的人參與井負責該項目．使員工的責任感得到提高，并改善項目團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問(wèn)題的處理和溝通效率，降低了項目的風(fēng)險項目化管理培養了一種風(fēng)險管理的意識。在項目進(jìn)行前，評估其項目的可行性及對項目產(chǎn)生影響的因素，改變了 前在項目出現重大變化時(shí)亡羊補牢的工作方式，提高了項目風(fēng)險管理的技能和意識。
    按項目方式進(jìn)行管理已成為企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展趨勢 項目化管理作為現代經(jīng)營(yíng)理念的戰略核心．對項目的發(fā)展與成功起到至關(guān)重要的作用．這不僅體現在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上，在其它領(lǐng)域也得到越來(lái)越普遍的印證。

                                                                             2009-9-27