項目管理在通訊行業(yè)的應用

1. 通訊工程項目的特點(diǎn)
A. 市場(chǎng)為買(mǎi)方市場(chǎng)，設備供應商之間競爭慘烈，但為了保證網(wǎng)絡(luò )調整穩定，運營(yíng)商多和兩家到三家的主要設備供應商形成較穩定的長(cháng)期合作伙伴關(guān)系；
B. 項目標的的大，涉及面廣：工程標的高， 尤其是重大工程的主設備項目，有的一期即高達幾億美元。工程往往涉及多家設備供應商以戶(hù)內部多個(gè)部門(mén)協(xié)同（如傳輸專(zhuān)業(yè)／無(wú)線(xiàn)專(zhuān)業(yè)／電源專(zhuān)業(yè)／空調專(zhuān)業(yè)），而各方又互不相屬。如果沒(méi)有有效的管理，項目極易陷入多方扯皮，進(jìn)度嚴重滯后。
C. 項目風(fēng)險大：
1）新技術(shù)帶來(lái)的不確定性：迫于市場(chǎng)的嚴酷競爭， 各廠(chǎng)家往往不斷推出新版本／新技術(shù)， 造成系統不穩定， 原承諾的功能無(wú)法實(shí)現等問(wèn)。
2）項目進(jìn)度受多方未知條件，很難控制：例如一個(gè)新交換局的割接入網(wǎng)要受到是否與全網(wǎng)的重大調整相沖突，是否得到相關(guān)分公司的配合，分項工程是否都進(jìn)展順利，甚至其它運營(yíng)商的配合，都會(huì )影響到工程的進(jìn)展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預見(jiàn)的。比如某個(gè)外元首來(lái)訪(fǎng)，突然宣布封網(wǎng)（所有工程停工）一周；又比如不同運營(yíng)商之間展開(kāi)非正常競爭等等。
3）風(fēng)險承受度低：因為通訊行業(yè)的特點(diǎn)，一旦發(fā)生網(wǎng)絡(luò )癱瘓／計費錯誤等重大通信故障，對運營(yíng)商而言，將引發(fā)大批用戶(hù)投訴甚至轉網(wǎng)；對設備供應商而言，將面臨運營(yíng)商的高額索賠，并嚴重影響公司形象和市場(chǎng)競爭力。
2. 國內主要通訊公司的項目管理形式
    運營(yíng)商方面多采取傳統的功能型組織結構，在建設期由工程部牽頭，項目初驗后移交運維部負責維護和優(yōu)化。因為國內通信市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，工程往往一期接一期的上， 并沒(méi)有明顯的運維期，有些省也有將這兩個(gè)部門(mén)合而為一的。設備提供商方面多采取矩陣式組織結構，即設專(zhuān)門(mén)的項目經(jīng)理負責協(xié)調各職能部門(mén)負責整個(gè)項目的事務(wù)，主要分兩類(lèi)：一類(lèi)項目經(jīng)理較強勢：項目有獨立的成本中心，項目經(jīng)理對項目的預算有控制權，工程師等人力資源也由他向其它職能部門(mén)按工時(shí)數購買(mǎi)。工程師／外包工程隊的績(jì)效評估也由項目經(jīng)理打分。這類(lèi)項目經(jīng)理多是工程部門(mén)出身。另外一類(lèi)項目經(jīng)理只負責對客戶(hù)的接口和協(xié)調，對其他部門(mén)的人員影響力較小。一般而言，這類(lèi)項目經(jīng)理是由原銷(xiāo)售部門(mén)轉來(lái)的。
3. 個(gè)人的項目管理體會(huì )
    對運營(yíng)商而言，由于國內多采取固定價(jià)合同，不存在成本超支風(fēng)險（或很�。�，
我個(gè)人認為應主要加強以下三方面的管理：
A. 進(jìn)度管理：對各種不可控因素應有專(zhuān)人負責分析跟蹤,并做好相應的應急方案，對設備供應商通過(guò)在合同中加入激勵條款，來(lái)減少項目延期。
B. 質(zhì)量管理：首先應該有一套完善有效的網(wǎng)絡(luò )指標監測體系和嚴格的系統定期自查制度，力爭在用戶(hù)投訴前／在故障發(fā)生前就排除隱患。
C. 配置管理：由于種種原因國內通信設備型號眾多且相互間兼容性易出問(wèn)題，同一家廠(chǎng)家設備硬件軟件往往也有多個(gè)版本同時(shí)共存，備件庫的往往也未及時(shí)更新，而這往往往往造成工作效率低下和重復購買(mǎi)。對局數據的管理也是如此，統一和規范的數據庫以及嚴格的數據更改流程能大大減少誤操作的可能。大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關(guān)，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。
    對設備供應商的項目管理人員來(lái)說(shuō)，在配合運營(yíng)商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個(gè)方面：
A. 成本管理：要提高資源利用效率，第一要防止工程師無(wú)效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時(shí)修正計劃。例如，客戶(hù)常謊稱(chēng)某項條件已具備讓你早些派人， 此時(shí)可請客戶(hù)提供詳細情況以分辨真假。其次要做好質(zhì)量控制。由于新技術(shù)的不穩定性和復雜性，別的環(huán)節發(fā)生的錯誤（如硬件設計部門(mén)的錯誤）往往要在工程上才被發(fā)現，而這時(shí)往往要付出大量的成本來(lái)返工和更正。除了寄希望于別的部門(mén)外，項目上對一些關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行核查是絕對必要的。
B. 進(jìn)度管理及變更管理：除了上述的對關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行預查外，針對中國市場(chǎng)普遍客戶(hù)成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同范圍和進(jìn)度）的現實(shí)，我們必須替客戶(hù)預想一些問(wèn)題，并做好相應預案。對客戶(hù)經(jīng)常提出的“無(wú)理”變更要求，我們應該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時(shí)，盡量設法尋求雙贏(yíng)的解決辦法，比如在新的合同里涵蓋變更要求。
C. 人力資源管理：對項目這樣的臨時(shí)性團隊，要讓工程師有一種項目雖然是暫時(shí)的，但我通過(guò)對項目的參與技能有提高，并且項目管理團隊關(guān)心我的職業(yè)發(fā)展的感覺(jué)。替他們爭取必要的培訓機會(huì )，組織團隊活動(dòng)，在項目成功完成后把賀電和感謝也發(fā)給較早前已離開(kāi)項目的同事，都是很重要也很容易被忽視的。
D. 客戶(hù)關(guān)系管理：項目經(jīng)理（尤其是偏重工程實(shí)施的項目經(jīng)理）不應忘記做好客戶(hù)與公司間的溝通橋梁。由于是負責具體事務(wù)且和客戶(hù)打交道時(shí)間多，客戶(hù)往往傾向認為我們較實(shí)際， “不象銷(xiāo)售那樣天花亂墜”，對我們信任度較高。我們應該認真分析和引導客戶(hù)潛在需求，了解最新市場(chǎng)動(dòng)向，這將是公司市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)寶貴的信息。

                                                                             2009-9-16