談IT企業(yè)如何構建高效運行的PMO

摘要：隨著(zhù)項目管理理念日益深入人心，很多企業(yè)已開(kāi)始建立類(lèi)似項目管理部、PMO等部門(mén)，但在實(shí)際運作中由于PMO的定位、公司組織結構、PMO人員自身素質(zhì)等方面的原因，PMO作用發(fā)揮得不盡人意。經(jīng)過(guò)系統培訓的PMP常常為企業(yè)沒(méi)有良好的項目管理環(huán)境而苦惱，PMO人員也常常為自己的職業(yè)發(fā)展而感到憂(yōu)慮。為了避免項目經(jīng)理單兵作戰，迫切需要建立高效運營(yíng)與管理的PMO，建立規范的組織級項目管理體系，使得項目管理真正植根于企業(yè)，公司的戰略通過(guò)項目能夠分解與落地。本文以IT企業(yè)PMO管理為實(shí)例，從PMO的定義、類(lèi)型、職責等方面入手，概述了國內PMO的發(fā)展現狀，并對存在的問(wèn)題與原因進(jìn)行深入的分析，進(jìn)而對如何建立高效運營(yíng)的PMO、PMO部門(mén)自身的管理、激勵與職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題進(jìn)行論述，對于國內從事項目管理推廣第一線(xiàn)的PMO工作人員具有一定的指導意義。
關(guān)鍵詞：PMO、高效運行、組織級項目管理體系、PMO人員激勵與職業(yè)發(fā)展
一、 引言
　　伴隨著(zhù)項目管理理念的深入和項目管理價(jià)值的日益凸現，管理層逐漸認識到項目管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響，越來(lái)越多的企業(yè)以項目為單元進(jìn)行企業(yè)的戰略分解與任務(wù)執行。隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)分工的細化，越來(lái)越多的跨職能的項目出現在企業(yè)里面，如何在跨職能的項目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、管理好各項目的風(fēng)險、進(jìn)度等就變得越來(lái)越重要。為了更好地解決資源沖突，復制已有項目的成功經(jīng)驗，規范企業(yè)的項目管理標準，項目管理辦公室(PMO)應孕而生。
　　PMO在企業(yè)中日益承擔起建立項目管理方法論、總結最佳實(shí)踐、知識管理、培養項目經(jīng)理團隊以及建設組織級項目管理體系的責任。然而由于PMO在國內發(fā)展時(shí)間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運營(yíng)與管理過(guò)程中，常常遭遇很多問(wèn)題與困境。下面將從PMO的定義、類(lèi)型與成熟度、問(wèn)題與原因分析、對策等方面進(jìn)行論述，結合國內外先進(jìn)企業(yè)PMO的管理理念與方法，對PMO的高效運營(yíng)與管理提出自己的建議。
二、 PMO的定義
　　PMO(Project Management Office)一般稱(chēng)為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部。PMO是在組織內部將實(shí)踐、過(guò)程、運作形式化和標準化的部門(mén)，是提高組織管理成熟度的核心部門(mén)，它根據業(yè)界最佳實(shí)踐和公認的項目管理知識體系，并結合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項目管理流程、培養項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問(wèn)式指導、開(kāi)展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。
三、 PMO的類(lèi)型與成熟度
　　根據不同組織文化、組織結構、項目管理成熟度，PMO分為三種類(lèi)型：保證型、控制型、戰略型。
　　(一) 保證型PMO——初始級
　　保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經(jīng)理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓、咨詢(xún)顧問(wèn)、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)，這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執行，主要向主管副總和項目經(jīng)理匯報。
　　(二) 控制型PMO——已管理級
　　控制型PMO在強矩陣組織結構中容易實(shí)現。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當于代表公司的管理層，對于項目進(jìn)行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執行，以實(shí)施項目目標和組織目標。這時(shí)PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調、立項結項的審批，項目的檢查和數據分析、項目經(jīng)理培訓等，可獨立向總經(jīng)理匯報。
    (三) 戰略型PMO——優(yōu)化級
　　戰略型PMO是PMO發(fā)展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著(zhù)企業(yè)項目篩選、戰略目標確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰略理解)和啟下(啟動(dòng)項目)的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著(zhù)組織的目標，并且能夠為公司帶來(lái)相應的利益，可直接向最高管理者匯報。
    (四) 成熟度演進(jìn)
　　在實(shí)踐中可以發(fā)現，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著(zhù)從業(yè)人員項目管理知識的豐富與項目管理經(jīng)驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與權限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門(mén)或資源部部門(mén)的助理人員，更加專(zhuān)注于多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經(jīng)理團隊的培養，這標志已進(jìn)度到“控制型”P(pán)MO的階段。當PMO的數據分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場(chǎng)的開(kāi)拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔更重要的角色——戰略分解與項目篩選，為公司領(lǐng)導決策起到重要的支持與參謀作用，即進(jìn)入到“戰略PMO”的階段。
　　所以說(shuō)一個(gè)PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時(shí)間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導的重視、組織機構的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據發(fā)展的不同階段選擇不同類(lèi)型的PMO、或對于混合型組織結構的大型企業(yè)在組織級及戰略級根據需要分別建立PMO。
四、 目前國內企業(yè)PMO常見(jiàn)問(wèn)題及原因分析
　　隨著(zhù)項目管理知識體系90年代末被引進(jìn)中國，20世紀初 PMO開(kāi)始逐步建立。由于其建立時(shí)間較短，受各公司組織結構、組織文化等方面的影響較大，因此除少數大型規范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績(jì)外(如聯(lián)想、神州數碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰略級PMO)，大多數企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見(jiàn)問(wèn)題主要有以下六個(gè)方面：
　　(一)缺乏管理層強有力的支持
　　通過(guò)調研可以了解到，這一點(diǎn)是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里們常常感覺(jué)到公司領(lǐng)導重市場(chǎng)和研發(fā)，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒(méi)有真正體會(huì )到項目管理的價(jià)值，另一方面PMO的主任與其他職能部門(mén)經(jīng)理處于同樣級別與權限，無(wú)法跨部門(mén)進(jìn)行資源協(xié)調和優(yōu)先級排序。只有在PMO設置一個(gè)與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級別所有領(lǐng)域提供的項目，排定項目?jì)?yōu)先級、進(jìn)行項目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門(mén)調配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強有力的推動(dòng)力。
　　(二)項目管理制度執行力較差
　　在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執行人員不按照相關(guān)的制度執行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時(shí)項目管理部門(mén)沒(méi)有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執行人員進(jìn)行深入需求調研，并吸收相關(guān)部門(mén)人員參與評審與討論，當流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓。
　　(三)與其他部門(mén)職責有一定交叉或沖突
　　由于項目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒(méi)有及時(shí)調整組織結構，原有的職能型組織結構、原有的職能部門(mén)存在強大的固有勢力，職責沒(méi)有理順與和劃分清楚，項目管理部、質(zhì)量部、計劃等部門(mén)常常就項目的監控與評審等環(huán)節常常發(fā)生職責與權限劃分不明的情況，原有的職能型組織結構很難適應項目型快速組建團隊，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求。只有將PMO的職責與其他部門(mén)進(jìn)行重新定義與劃分，理順與項目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節或部門(mén)，才能使項目的控制與管理發(fā)揮合力。
　　(四)缺少合理的項目評價(jià)與激勵機制
　　部分公司組織結構屬于職能型或弱矩陣型，資源線(xiàn)、項目線(xiàn)雙重考核標準，沒(méi)有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門(mén)日�？己伺c項目考核完全脫節，使得項目團隊成員沒(méi)有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員仍較大的依賴(lài)于資源部門(mén)，對項目組沒(méi)有良好的激勵機制和團隊建設氛圍。
    (五)PMO人員技能欠缺
　在實(shí)際調研中可以發(fā)現，很多PMO人員是由項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉化而來(lái)，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項目經(jīng)歷的積累，同時(shí)缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓，因此不能對項目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對項目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問(wèn)式指導。
    (六)PMO人員工作缺少成就感
　　常常聽(tīng)到PMO人員抱怨工作沒(méi)有成就感，只有苦勞沒(méi)有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線(xiàn)的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項目管理沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應的激勵、績(jì)效考核機制與晉升機制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉換工作的時(shí)候發(fā)現其他很多企業(yè)并沒(méi)有建立相應組織結構，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉行或從事其他工作。
五、 如何建立高效運行的PMO
　　針對目前國內企業(yè)PMO存在的問(wèn)題，如何進(jìn)行規避，并建立自己高效運行的PMO呢?下面將從PMO類(lèi)型的選擇、PMO職責的確定、PMO價(jià)值的實(shí)現、PMO自身的提升四個(gè)方面進(jìn)行論述。
　　(一)選擇合適的PMO類(lèi)型
　　在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì )選擇從第一種模式(保證型PMO)作為起點(diǎn)，當發(fā)展到一定程度時(shí)再進(jìn)行改進(jìn)，擴展其職能，升級PMO的組織模式，如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠，也可以直接采用第三種模式(戰略型PMO)。選擇合適類(lèi)型的PMO對于組織級項目管理執行力與推動(dòng)力的提升，項目管理職責與目標的實(shí)現具有重要的作用。
　　(二)正確定位PMO的職責
　　很多PMO失敗的原因就在于沒(méi)有很好的定位PMO的職責，過(guò)多的從事一些行政及輔助性的工作，缺少總結與知識積累。結合國內外PMO的經(jīng)驗與最佳實(shí)踐，成功PMO的職責應包括五個(gè)中心：即服務(wù)支持中心、學(xué)習成長(cháng)中心、知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。
　　1、 服務(wù)支持中心
　　對項目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢(xún)支持;協(xié)助項目經(jīng)理完成項目計劃、項目監控、里程碑評審等工作。
　　2、 學(xué)習成長(cháng)中心
　　制定項目經(jīng)理能力模型;開(kāi)發(fā)和引進(jìn)項目管理課程;針對不同人員組織相關(guān)培訓、學(xué)習等能力提升項目;制定項目經(jīng)理崗位序列的評估和晉升。
　　3、 知識管理中心
制定項目管理流程和規范;建立知識管理平臺和系統;總結項目管理的最佳實(shí)踐。
　　4、 管理控制中心轉自
　　依據項目要求選擇任命項目經(jīng)理;為啟動(dòng)的項目調配資源動(dòng)態(tài)規劃;項目計劃的審核和審批形成執行基準;對項目進(jìn)行跟蹤、分析和控制;組織項目的收尾，對項目和項目經(jīng)理做出評價(jià)與績(jì)效分配。
　　5、 決策支持中心
　　制定項目選擇標準，組織項目初選、終選;對項目定期分析、評估，為決策者提供決策支持。
　　成功的PMO應該在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀(guān)地來(lái)審視項目;復制成功和沉淀成功經(jīng)驗、總結最佳實(shí)踐;對于項目團隊提供成功經(jīng)驗和失敗教訓，預見(jiàn)性地去發(fā)現一些項目管理中的問(wèn)題，來(lái)指導項目經(jīng)理成功地完成項目。PMO應成為各部門(mén)協(xié)調與潤滑的重要部門(mén)，改變各自為政，缺少信息溝通與數據共享的局面，應成為信息交匯中心與數據分析中心。
　　(三)不斷提升PMO的價(jià)值
在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項目經(jīng)理常常對PMO有反感情緒，認為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監控，不能為項目提供良好的服務(wù)。公司領(lǐng)導層也認為PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門(mén)，不能創(chuàng )造效益。一方面與研發(fā)人員觀(guān)念有關(guān)，同時(shí)很重要的是PMO人員沒(méi)有樹(shù)立良好的服務(wù)意識，提供自己的產(chǎn)品，實(shí)現PMO的價(jià)值。筆者認為，PMO如果樹(shù)立在管理中樹(shù)立服務(wù)意識，明確自己提供的產(chǎn)品與服務(wù)，通過(guò)建立組織級項目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造較大的無(wú)形價(jià)值與效益。
　　1、 引進(jìn)標準與制度落地
　　PMO可吸取和引進(jìn)國內外先進(jìn)的管理理念與標準，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內外先進(jìn)的管理理念(建議以其中一個(gè)體系為框架，其他體系為補充)，通過(guò)與行業(yè)背景及公司實(shí)際特點(diǎn)結合，建立統一的標準、流程、規范、模版，使得標準實(shí)地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的過(guò)程改進(jìn)人員針對流程與制度運行情況，持續改進(jìn)模板與流程，使得企業(yè)的項目管理成熟度不斷提升。
　　2、 建立項目管理信息系統
　　隨著(zhù)企業(yè)內并行項目的增多，項目信息流數據的加大，對于項目信息統計分析、工時(shí)統計、過(guò)程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開(kāi)發(fā)同一項目時(shí)，急需一套分布式的項目管理信息系統進(jìn)行任務(wù)的統一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項目為單位統一匯總、多項目數據分析等。目前微軟EPM、視銳達等項目管理軟件已經(jīng)在部分中小型IT企業(yè)中發(fā)揮一定的作用，為企業(yè)級項目管理信息系統的建設提供了良好的信息平臺。
　　同時(shí)PMO還應引進(jìn)軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統、配置管理系統、缺陷跟蹤系統、構件庫管理系統等，目前IBM的Rational、北大青鳥(niǎo)已在軟件工程工具的提供方面有一定的優(yōu)勢，工欲善其事，必先利其器，軟件工程工具的使用將對研發(fā)效率的提升、研發(fā)管理水平的提升起到重要的作用。
　　3、 建立合理的項目預算與考核激勵機制
PMO應結合項目特點(diǎn)，與財務(wù)部門(mén)統一預算與結算口徑，建立項目—部門(mén)—公司三級預算管理體系，實(shí)行全過(guò)程、全部門(mén)、全員的全面預算與成本管理(在績(jì)效考核中應區分可變成本與固定成本)。將進(jìn)度、成本、質(zhì)量(過(guò)程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量)、技術(shù)積累與貢獻(構件、專(zhuān)利、著(zhù)作權)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等方面作為項目考核與評價(jià)的依據，以合同或利潤一定百分比作為項目獎金，通過(guò)綜合打分，將項目執行情況與項目最終考核結果直接掛鉤。項目經(jīng)理對項目成員綜合評價(jià)，有利于鼓舞士氣，提高員工的團隊意識和項目成功率(對于工期較長(cháng)2年以上項目可按照里程碑半年或一年頒發(fā)一次)。
　　4、 項目資源協(xié)調與管理
由于PMO獨立于各職能部門(mén)，可以進(jìn)行跨部門(mén)的資源協(xié)調與配置，因此在人員、研發(fā)資產(chǎn)、設備、資金等方面，PMO可根據項目的優(yōu)先級及資源的可用性進(jìn)行綜合調配，以實(shí)現組織的整體目標。在資源管理方面，PMO尤其要注意與人力資源部門(mén)共同配合，建立公司的項目人才資源庫，對員工技術(shù)背景、技術(shù)等級、工作年限、項目經(jīng)驗等內容在每個(gè)項目結束資源釋放后及時(shí)更新，便于項目團隊成立時(shí)合格人員的篩選與公司項目人力資源庫的維護與發(fā)展。
　　5、 建立項目管理知識庫
　　PMO可通過(guò)對已有項目得經(jīng)驗教訓、歷史數據進(jìn)行總結，建立常用的風(fēng)險數據庫、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功經(jīng)驗的復用與項目總體的控制。為了使項目管理制度與知識沉淀固化，PMO可編制《項目管理手冊》、《項目經(jīng)理手冊》、《項目經(jīng)驗教訓案例庫》，減短項目經(jīng)理及項目組成員進(jìn)入新項目的適應期。項目收尾是巨大的知識金礦，可通過(guò)與項目結項考核掛鉤，激勵項目團隊成員，提煉項目中的精華進(jìn)行知識共享與管理，如經(jīng)驗教訓總結、構件提取、著(zhù)作權申請、專(zhuān)利申報等。
　　6、 建設項目經(jīng)理梯隊
　　開(kāi)發(fā)和定制項目管理課程，為項目經(jīng)理提供培訓培訓宣貫是破除阻力，使得公司有共同的項目管理語(yǔ)言與思想，是組織級項目管理落地與執行最好的方法。PMO可通過(guò)開(kāi)發(fā)系列項目管理課程，為公司儲備項目管理人才，還可以配合人力資源部建立項目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑(助理級、中級、高級項目經(jīng)理)。通過(guò)內部競標制等方式，選拔與任命項目經(jīng)理，在企業(yè)內給項目經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。
　　7、 項目管理文化建設
　  PMO可通過(guò)項目管理理念的宣貫逐步把公司各類(lèi)活動(dòng)納入項目管理體系，如研發(fā)類(lèi)、系統集成、技術(shù)研究、售前、臨時(shí)型的(如資質(zhì)申請、企業(yè)文化建設、信息化建設)等等，使得每一項活動(dòng)獨立核算，按照項目管理的方法高效率的執行。
　　PMO還可以通過(guò)《項目管理月報》、項目管理網(wǎng)站、組織相關(guān)問(wèn)題大討論或征文、訂閱項目管理相關(guān)報刊書(shū)籍、組織項目管理經(jīng)驗交流會(huì )、組織參加對外交流等活動(dòng)，掀起企業(yè)內部學(xué)習和使用項目管理、交流和分享項目管理的高潮。
　　8、 數據分析與決策支持
　　PMO是各項目及各職能部門(mén)信息匯集的中心，如何利用并分析好這些數據，并從數據中發(fā)現問(wèn)題并提出解決辦法，是PMO作為決策支持的重要職責。因此可通過(guò)工時(shí)統計與分析、項目經(jīng)濟效益分析、項目經(jīng)濟可行性分析、項目開(kāi)發(fā)效率分析、項目進(jìn)度、項目利潤率、項目投資回報率、成本偏差分析(掙值分析)等方面多角度數據分析，得出問(wèn)題的原因，進(jìn)行及時(shí)預警，指導今后項目的執行與公司領(lǐng)導的決策。


                                                                              2009-9-4