系統集成項目管理的認識

    目前，在傳統行業(yè)實(shí)行項目管理已很普遍，而在信息系統集成行業(yè)，人們越來(lái)越認識到實(shí)行項目管理的重要性。由于信息產(chǎn)業(yè)的技術(shù)含量高，信息系統集成項目經(jīng)常會(huì )遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速、人員流動(dòng)頻繁等情況，所以信息系統集成行業(yè)更加需要科學(xué)規范的項目管理。因此，只有對信息系統集成項目實(shí)施項目管理，才能規范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證信息工程質(zhì)量。
    那么，我們知道了信息系統集成行業(yè)實(shí)施項目管理的重要性和必要性，但實(shí)際生活中有多少公司實(shí)施了項目管理？又有多少公司實(shí)施項目管理取得了驕人的成績(jì)呢？讓我們看看這幾家公司的運營(yíng)模式：甲公司實(shí)施了項目管理，但項目經(jīng)理很謙虛，客戶(hù)提出的大小問(wèn)題都給予解決，客戶(hù)很滿(mǎn)意。但項目卻拖的時(shí)間較長(cháng)，客戶(hù)總想把所有的問(wèn)題都改完再說(shuō)，已經(jīng)一再延期。乙公司也實(shí)施了項目管理，但項目經(jīng)理盛氣凌人，客戶(hù)提出的問(wèn)題一般都不解決，雖然項目進(jìn)度控制的較好，基本能按期完成項目，但客戶(hù)很不滿(mǎn)意。丙公司表面上實(shí)施了項目管理，但項目經(jīng)理有名無(wú)實(shí)，各職能部門(mén)各自為政。項目因各部門(mén)間配合問(wèn)題不斷出現延期，超支等情況，但最終結果是各職能部門(mén)間相互抱怨。這幾家公司的運營(yíng)模式還只是眾多公司中運營(yíng)模式的滄海一粟，所以信息系統集成行業(yè)有效實(shí)施項目管理還任重而道遠。
那么，信息系統集成行業(yè)怎樣有效實(shí)施項目管理呢？我個(gè)人認為從下面幾個(gè)方面著(zhù)手：
一、項目可行性研究
    在一定的組織里，沒(méi)有完成項目可行性研究，一個(gè)項目一般不會(huì )正式啟動(dòng)。很多公司在進(jìn)行項目可行性研究時(shí)會(huì )出現很多問(wèn)題，如：研究深度不夠，質(zhì)量不高，不能滿(mǎn)足決策的需要；不重視多方案論證和比較，無(wú)法進(jìn)行優(yōu)選 ；調查研究得不夠，導致項目投資收益計算失真；可行性研究報告的編制缺乏獨立性、公正性和客觀(guān)性；等等。對此，首先我們要正確認識可行性研究的階段劃分與功能定位。其次，按要求進(jìn)行可行性研究，正確確定其依據。第三，采用科學(xué)的方法與先進(jìn)的技術(shù)。第四，建立科學(xué)的決策體系和管理機制。
二、項目啟動(dòng)階段
    項目啟動(dòng)階段需要界定工作目標及工作任務(wù)；獲得老板或高層的支持；組建優(yōu)秀的項目團隊；準備充足的資源；建立良好的溝通；對客戶(hù)的積極反應進(jìn)行適當的監控和反饋。
    項目管理最重要、最難做的工作就是界定工作目標及工作任務(wù)，也就是確定項目的范圍。缺少正確的項目范圍定義和核實(shí)，是項目失敗的主要原因。通過(guò)和項目干系人在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成的共識、產(chǎn)品描述、戰略計劃、項目選擇標準等方面的信息利用項目選擇方法和專(zhuān)家判斷輸出項目的正式審批文件，也就是項目章程。
    作為一個(gè)項目經(jīng)理人，您是如何組織項目團隊的？是采用什么樣的組織結構類(lèi)型的？是垂直方案、水平方案還是混合方案？以垂直方案組織的團隊由多面手組成，每個(gè)成員都充當多重角色。以水平方案組織的團隊由專(zhuān)家組成，每個(gè)成員充當一到兩個(gè)角色。以混合方案組織的團隊既包括多面手，又包括專(zhuān)家。對于許多跨職能部門(mén)的活動(dòng)的項目以矩陣型組織結構進(jìn)行最有效。對于項目需要進(jìn)行最嚴格的項目資源控制的項目以項目化組織結構進(jìn)行最有效。建立良好的溝通這需要項目經(jīng)理把75-90%的時(shí)間花在溝通上。項目經(jīng)理在溝通時(shí)需要用戶(hù)參與、老板或高層的支持及明確優(yōu)先事項和需求的清晰表達。這些也正是項目成功依賴(lài)的三大要素。完成項目章程后，項目啟動(dòng)要召開(kāi)項目團隊啟動(dòng)會(huì )議，團隊啟動(dòng)會(huì )議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績(jì)效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。項目啟動(dòng)還要召開(kāi)針對客戶(hù)的項目啟動(dòng)會(huì )議，在這個(gè)會(huì )議上項目經(jīng)理會(huì )與客戶(hù)確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以項目經(jīng)理為核心的管理制度。
三、項目計劃階段
1、WBS
    將項目分解為可管理的活動(dòng)，也就是我們通常所說(shuō)的WBS。通過(guò)對項目的目的的理解，確定工作主要分為哪幾個(gè)部分，自上而下將大的部分分解為下一個(gè)層次，將每個(gè)構成要素再分解為子構成要素，逐級完成，直到能夠分派作業(yè)并監測，同時(shí)制定WBS詞典和WBS的編號系統。通過(guò)WBS的使用，使項目成本可以估算、是項目各項計劃和控制措施編制的基礎和主要依據、保證了項目結構的系統性和完整性、可以建立完整的項目保證體系，便于執行和實(shí)現目標要求、為建立項目信息溝通系統提供依據，便于把握信息重點(diǎn)、是項目范圍變更控制的依據以及項目風(fēng)險管理計劃編制的依據。
2、項目進(jìn)度計劃
    項目進(jìn)度計劃是確定每項活動(dòng)的開(kāi)始和完成時(shí)間。如果開(kāi)始和完成時(shí)間不現實(shí)，項目就不可能按進(jìn)度計劃完成。制定項目進(jìn)度計劃首先要對WBS中確定的可交付成果的產(chǎn)生所必須完成的具體活動(dòng)進(jìn)行定義，得到活動(dòng)列表；然后通過(guò)前導圖法、箭頭圖法或關(guān)鍵路徑法工具和技術(shù)將活動(dòng)順序進(jìn)行安排，決定活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系；接著(zhù)利用類(lèi)比法、專(zhuān)家估計法、基于WBS的子活動(dòng)估計方法或量化估計方法對活動(dòng)工期進(jìn)行估算；最后依據上面提到的活動(dòng)定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)歷時(shí)估算等數據的獲得，反復進(jìn)行改進(jìn)，獲得適合本項目的進(jìn)度計劃。
3、 項目風(fēng)險管理
    風(fēng)險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風(fēng)險。因此，我們也可以如此定義項目的風(fēng)險：項目的風(fēng)險就是在項目管理活動(dòng)或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。
風(fēng)險存在如下特點(diǎn)：
第一，風(fēng)險存在的客觀(guān)性和普遍性。
    作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉移并超越人們主觀(guān)意識的客觀(guān)存在，而且在項目的全壽命周期內，風(fēng)險是無(wú)處不在、無(wú)時(shí)沒(méi)有的。這些說(shuō)明為什么雖然人類(lèi)一直希望認識和控制風(fēng)險，但直到現在也只能在有限的空間和時(shí)間內改變風(fēng)險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風(fēng)險。
第二，某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性。
    任一具體風(fēng)險的發(fā)生都是諸多風(fēng)險因素和其他因素共同作用的結果，是一種隨機現象。個(gè)別風(fēng)險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無(wú)章的，但對大量風(fēng)險事故資料的觀(guān)察和統計分析，發(fā)現其呈現出明顯的運動(dòng)規律，這就使人們有可能用概率統計方法及其他現代風(fēng)險分析方法去計算風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，同時(shí)也導致風(fēng)險管理的迅猛發(fā)展。
第三，風(fēng)險的可變性。
    這是指在項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，各種風(fēng)險在質(zhì)和量上是可以變化的。隨著(zhù)項目的進(jìn)行，有些風(fēng)險得到控制并消除，有些風(fēng)險會(huì )發(fā)生并得到處理，同時(shí)在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。
第四，風(fēng)險的多樣性和多層次性。
大型開(kāi)發(fā)項目周期長(cháng)、規模大、涉及范圍廣、風(fēng)險因素數量多且種類(lèi)繁雜致使其在全壽命周期內面臨的風(fēng)險多種多樣。而且大量風(fēng)險因素之間的內在關(guān)系錯綜復雜、各風(fēng)險因素之間與外界交叉影響又使風(fēng)險顯示出多層次性。
如何對風(fēng)險進(jìn)行識別呢？
1、分解原則：就是將項目管理過(guò)程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡(jiǎn)單的容易被認識的事物，將大系統分解成小系統，這也是人們在分析問(wèn)題時(shí)常用的方法（如項目工作分解結構WBS）；
2、故障樹(shù)（FALT TREES）法：就是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成各種小的風(fēng)險，或對各種引起風(fēng)險的原因進(jìn)行分解，這是風(fēng)險識別的有利工具。該法是利用樹(shù)狀圖將項目風(fēng)險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風(fēng)險因素，關(guān)系明確。與故障樹(shù)相似的還有概率樹(shù)、決策樹(shù)等；
3、專(zhuān)家調查法：由于在風(fēng)險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時(shí)間內用統計的方法、實(shí)驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實(shí)（如市場(chǎng)需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類(lèi)軟件開(kāi)發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德?tīng)柗品ǎ―elphi）。
風(fēng)險識別后，我們又如何進(jìn)行分析呢？
    風(fēng)險分析是在風(fēng)險識別的基礎上對項目管理過(guò)程中可能出現的任何事件所帶來(lái)的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關(guān)后果。風(fēng)險分析的出發(fā)點(diǎn)是揭示所觀(guān)察到的風(fēng)險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。
    針對風(fēng)險出現的可能性，需要采取一些手段控制風(fēng)險，我們建議使用以下風(fēng)險控制步驟：
1、與現在在職的項目成員協(xié)商，確定人員流動(dòng)的原因(如，工作條件差，收入低，人市場(chǎng)競爭等)； 2、在項目開(kāi)始前，把緩解這些原因(避開(kāi)風(fēng)險)的工作列入已擬定的控制計劃中；
3、當項目啟動(dòng)時(shí)，做好人員流動(dòng)會(huì )出現的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開(kāi)時(shí)項目仍能繼續(削弱風(fēng)險)；
4、建立項目組，以使所有項目成員能及時(shí)了解有關(guān)項目活動(dòng)的信息；
5、制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時(shí)產(chǎn)生；
6、對所有工作組織細致的評審，以使更多的人能夠按計劃進(jìn)度完成自己的工作；
7、對每一個(gè)關(guān)鍵性的技術(shù)人員，要培養后備人員；
8、在項目里程碑處進(jìn)行事件跟蹤和主要風(fēng)險因素跟蹤，以進(jìn)行風(fēng)險的再評估；
9、在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中保持對風(fēng)險因素相關(guān)信息的收集工作。
四、項目控制執行階段
項目控制執行階段主要要進(jìn)行進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制。
1、進(jìn)度控制 項目進(jìn)度控制是依據項目進(jìn)度計劃對項目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時(shí)完成。有效的項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監控項目的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)、定期的將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。其內容包括：對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，確保得到各方認可；查明進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變化；在實(shí)際變更發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理；進(jìn)度控制應和其他控制進(jìn)程緊密結合，并且貫穿于項目的始終。
2、成本控制 項目成本控制是指項目組織為保證在變化的條件下實(shí)現其預算成本，按照事先擬訂的計劃和標準，通過(guò)采用各種方法，對項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的各種實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比較、檢查、監督、引導和糾正，盡量使項目的實(shí)際成本控制在計劃和預算范圍內的管理過(guò)程。項目成本控制是以項目各項工作的成本預算、成本基準計劃、成本績(jì)效報告、變更申請和項目成本管理計劃為依據；以成本變更控制系統、績(jì)效測量、補充計劃編制和計算機工具等方法進(jìn)行的。
3、質(zhì)量控制 現在很多公司認為公司的職員對質(zhì)量問(wèn)題負責，而并不是管理層的責任，這種看法是錯誤的。全面質(zhì)量管理強調追求顧客滿(mǎn)意、注重預防而不是檢查，強調管理層對質(zhì)量的責任以及全員參與，持續改進(jìn)。質(zhì)量控制是以工作結果、質(zhì)量管理計劃和澡作定義和檢測列表為依據；以檢驗、統計抽樣、核對表、排列圖、直方圖、散點(diǎn)圖、控制圖、流程圖、趨勢分析和6δ管理法為工具進(jìn)行的。
五、項目收尾階段
1、項目結束 項目結束時(shí)，項目經(jīng)理要將最終系統方案提交給用戶(hù)，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結束項目，完成或終止合約，簽署項目結束的相關(guān)文件。
2.項目完工會(huì )議 項目結束時(shí)，依然要開(kāi)會(huì )，主要有七大主題：技術(shù)績(jì)效、成本績(jì)效、進(jìn)度計劃績(jì)效、項目計劃與控制、項目溝通、識別問(wèn)題與解決問(wèn)題、意見(jiàn)和建議。同時(shí)也要總結經(jīng)驗教訓。
3.客戶(hù)滿(mǎn)意度 項目團隊得到客戶(hù)滿(mǎn)意評價(jià)的最好方式，是向客戶(hù)提交一份項目滿(mǎn)意程度調查報告，從客戶(hù)那里得到好的反饋，作為公司項目成功完成的案例證明。

                                                                             2009-9-3