汽車(chē)零部件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目管理

    美國三大汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)的APQP、德國汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )的VDA4.3、PSA標致雪鐵龍的AQMPP、日產(chǎn)汽車(chē)的ANPQP以及本田的供應商品質(zhì)保證手冊等為汽車(chē)零部件的開(kāi)發(fā)項目從策劃到產(chǎn)品交貨各階段都提出了明確的要求，也為國內零部件企業(yè)的產(chǎn)品項目開(kāi)發(fā)起到了很好的指導作用，因此如何熟練借鑒他人之長(cháng)，以便在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中有的放矢地進(jìn)行項目管控，成了國內各汽車(chē)零部件廠(chǎng)商在產(chǎn)品項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　如何面對日益激烈的市場(chǎng)競爭和車(chē)廠(chǎng)越來(lái)越嚴格的性能要求、越來(lái)越短的市場(chǎng)生命周期，成了擺在每一個(gè)汽車(chē)零部件供應商面前不可回避的問(wèn)題。從技術(shù)角度而言，主要是產(chǎn)品的綜合程度不斷提高、開(kāi)發(fā)數量日益增多、開(kāi)發(fā)周期日益急迫。
　　從某種程度上講，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功與否的關(guān)鍵不在于自有研發(fā)能力的差異，而主要取決于對開(kāi)發(fā)過(guò)程的出色而卓有成效的管理。這是每個(gè)企業(yè)難以模仿的，也是花錢(qián)買(mǎi)不來(lái)的核心競爭力之一。
國內新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理現狀不容樂(lè )觀(guān)
　　汽車(chē)零部件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目管理看似老生常談，但在實(shí)際應用過(guò)程中大多數工廠(chǎng)有許多地方亟待完善。目前，國內大部分零部件企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)幾乎只能依附主機廠(chǎng)的要求來(lái)跟進(jìn)，多少有點(diǎn)被主機廠(chǎng)牽著(zhù)鼻子走的感覺(jué)。
　　對于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中FMEA(潛在失效模式及后果分析)，60%的企業(yè)都未有效地利用并且真實(shí)地分析。新品開(kāi)發(fā)過(guò)程記錄未有效保留，使后來(lái)者無(wú)法了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的來(lái)龍去脈，在產(chǎn)品問(wèn)題發(fā)生后重復進(jìn)行相同的試驗，極大地浪費了人力、物力;加之目前國內汽車(chē)零部件工廠(chǎng)設計人員的頻繁流動(dòng)，這些不利因素對于產(chǎn)品的質(zhì)量穩定存在極大隱患。
　　新品開(kāi)發(fā)前期策劃不足，致使后期更改不斷，造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后，可以進(jìn)行小批試制，而到批量生產(chǎn)時(shí)就漏洞百出，或者裝車(chē)后問(wèn)題不斷，給零部件廠(chǎng)商造成不利影響，特別新產(chǎn)品是首次配套主機廠(chǎng)，極易造成主機廠(chǎng)的不信任，給以后的商務(wù)與技術(shù)開(kāi)拓都有極大的不利因素。
　　由于沒(méi)有良好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理團隊及開(kāi)發(fā)流程，新品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項目小組未真正有效運行，部門(mén)之間協(xié)調不好，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職責不明，使得技術(shù)人員“筋疲力盡”。
國際上各車(chē)廠(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理簡(jiǎn)介
1. APQP(產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃與控制計劃)
　　APQP是由美國通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應商滿(mǎn)足自己產(chǎn)品要求而制定的《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃》，這個(gè)流程是國內大多數廠(chǎng)商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者最早接觸的開(kāi)發(fā)流程，加之其納入了ISO/TS16949質(zhì)量管理體系，作為五大手冊之一。隨著(zhù)ISO/TS16949體系的推進(jìn)，APQP成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的代名詞.由于A(yíng)PQP是美國三大車(chē)廠(chǎng)的要求，全球大部分車(chē)廠(chǎng)都認可此標準流程，或在此基礎上結合自己的實(shí)際情況作一定的補充或者說(shuō)明，但對德系車(chē)廠(chǎng)(如德國大眾)來(lái)說(shuō)，則會(huì )要求自己的供應商按自己的VDA標準來(lái)做。
2. VDA4.3批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證(項目策劃)
由德國汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )質(zhì)量管理中心通過(guò)對VDA系列叢書(shū)第4卷第1部分進(jìn)行補充和擴展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生產(chǎn)前的質(zhì)量保證—項目策劃》。
　　德國人追求開(kāi)發(fā)過(guò)程和生產(chǎn)過(guò)程的高質(zhì)量策劃，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在項目開(kāi)發(fā)中注重前期策劃，他們提出了一個(gè)“里程碑”的概念，并在每個(gè)“里程碑”都設定了提問(wèn)表，從而有效地進(jìn)行項目總結和自我檢查，在“里程碑”之前提出目標，在“里程碑”之后總結完成事項，將PDCA法有效地融入
3. 日產(chǎn)的聯(lián)合新產(chǎn)品質(zhì)量步驟(ANPQP)
　　ANPQP基于QS9000 APQP《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃》并且同樣劃分為5個(gè)階段。第1階段的目標是組織并計劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目;第2階段的目標是確保供應商產(chǎn)品和加工設計滿(mǎn)足質(zhì)量、成本和供貨要求;第3階段確保產(chǎn)品工具開(kāi)發(fā)已經(jīng)完全就緒，可用于工具相關(guān)的確認;第4階段的目標是完成產(chǎn)品與加工開(kāi)發(fā)，確認制造流程以及其生產(chǎn)能力滿(mǎn)足全負荷生產(chǎn)的質(zhì)量、成本和供貨要求;后SOP階段的目標是通過(guò)指定要求來(lái)監視并改善制造流程，例如減少流程更改以在系列生產(chǎn)期間不斷改善客戶(hù)滿(mǎn)意度。
4. PSA標致雪鐵龍的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
　　由于法國的汽車(chē)工業(yè)質(zhì)量管理體系(EAQF)對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的項目管理提出了明確的要求，比如項目組織、項目主管、項目報表和項目的成本控制等。因此，對于PSA來(lái)說(shuō)，在采用自己國家標準的同時(shí)，在汽車(chē)行業(yè)較早地提出了項目管理的概念及項目管理的要求，它主要體現在以下三個(gè)階段：需求的表達和供應商的選擇;通過(guò)產(chǎn)品和過(guò)程的控制實(shí)現質(zhì)量保證(AQMPP);量產(chǎn)階段生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制。而對于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，最重要的就是AQMPP。針對AQMPP，PSA還專(zhuān)門(mén)制定了一個(gè)專(zhuān)用的流程：對產(chǎn)品和過(guò)程的逐步鑒定QPPP(簡(jiǎn)稱(chēng)Q3P)。Q3P主要由以下過(guò)程組成：①產(chǎn)品設計階段;②樣品確認階段;③定義正式化階段;④代表性零件的生產(chǎn)階段;⑤過(guò)程未經(jīng)確認的車(chē)輛生產(chǎn)階段;⑥過(guò)程得到最終確認的車(chē)輛生產(chǎn)階段;⑦按批次商品化車(chē)輛生產(chǎn)階段;⑧商品化批量生產(chǎn)階段。
　　與其他開(kāi)發(fā)流程相比，它將外協(xié)件的認可由供應商檢驗后送樣認可的事后控制變?yōu)橹?供雙方前期共同參與、主動(dòng)監督的事先預防控制;對產(chǎn)品批量生產(chǎn)進(jìn)行了具體的細分：線(xiàn)外預批、線(xiàn)上預批、預批量、批量增長(cháng)，從而減少了由于新品質(zhì)量不穩定造成批量生產(chǎn)困難的風(fēng)險。整個(gè)過(guò)程基于表格方式，通過(guò)不間斷審核、評估從而促進(jìn)前期產(chǎn)品/過(guò)程開(kāi)發(fā)及認可。
國內新品開(kāi)發(fā)項目管理探討
1. 有效借鑒國外經(jīng)驗，有的放矢，完善企業(yè)新品開(kāi)發(fā)項目管理，建立核心競爭力
　　國內大多數汽車(chē)零部件廠(chǎng)商都通過(guò)了汽車(chē)業(yè)的ISO/TS16949質(zhì)量管理體系認證，可大多數企業(yè)的零部件開(kāi)發(fā)流程好像千篇一律。因此，我們要在源頭上對自己企業(yè)的開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行歸“真”(做寫(xiě)一致)，并在此基礎上循序漸進(jìn)地提升，這就需要我們要像做產(chǎn)品一樣把項目管理做“實(shí)”，實(shí)實(shí)在在地將項目各過(guò)程一步步落實(shí)到位。
　　職責明確化，對新品開(kāi)發(fā)階段各部門(mén)的職責給予以明確化，只有職責清晰，才能使開(kāi)發(fā)過(guò)程順暢，分工明確，才能使項目組成員各司其職，也只有這樣才會(huì )抵制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各個(gè)階段的“搗漿糊”行為。
　　開(kāi)發(fā)團隊化，在強調團隊合作的今天，團隊對一個(gè)項目來(lái)說(shuō)，越來(lái)越重要，一個(gè)項目的成功與否，往往也取決于開(kāi)發(fā)團隊的好壞。一個(gè)好的團隊必須具備幾個(gè)條件：有一個(gè)獨立、權威、產(chǎn)品技術(shù)精通的項目組長(cháng)、穩定的資源提供和快捷的信息交流，最重要的還有領(lǐng)導支持。這樣才能消除產(chǎn)品項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中“各自為陣”的弊病。
2. 多品種少批量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項目，以“標準化”為導向
　　當前車(chē)型的更替越來(lái)越快，能像“老三樣”那樣經(jīng)久不衰的車(chē)型，似乎越來(lái)越少，同樣的市場(chǎng)，變化多端的車(chē)型促使零部件廠(chǎng)商不斷地進(jìn)行零部件的研發(fā)，所以零部件的“標準化”也迫在眉睫。這種標準化體現在以下幾個(gè)方面：
(1)零部件的通用化：建立在專(zhuān)業(yè)化的基礎上，讓不同的產(chǎn)品可以借用同一個(gè)零部件，不同的車(chē)型借用相同的產(chǎn)品，零部件的通用，最大程度地減少了模具開(kāi)發(fā)費用，而同時(shí)最大程度地減少資源的浪費、縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期;
(2)測試手段的通用化：體現在系列產(chǎn)品可以采用相同的測試手段，不同的僅僅是匹配工裝的改變，這樣使得測試變得簡(jiǎn)單、輕松，檢測費用就變得相對低廉;
(3)生產(chǎn)工藝的標準化：主要體現在同一系列產(chǎn)品采用相同工藝，人為地將不同的“小批量”集聚成為“大批量”，最大程度地節省工藝過(guò)程浪費，另外，還體現在生產(chǎn)過(guò)程中各種工裝/夾具的通用性。提高零部件的標準化，用以達到“通用”的目的，這樣也不失為一種良好的開(kāi)發(fā)方式。這就需要在項目管理的前期，與主機廠(chǎng)或者顧客保持前期最緊密的聯(lián)系，否則等車(chē)型確定以后就為時(shí)已晚了。
3. 具備主動(dòng)開(kāi)發(fā)意識，前期參與
　　目前國內大多數企業(yè)的零部件開(kāi)發(fā)屬被動(dòng)式開(kāi)發(fā)，車(chē)型確定后，主機廠(chǎng)提供零部件資料，由零部件供應商依圖紙/實(shí)物進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這樣新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就被局限在一定的范圍內，沒(méi)有主動(dòng)開(kāi)發(fā)的意識。主動(dòng)開(kāi)發(fā)就要與主機廠(chǎng)/顧客在項目確定前期參與進(jìn)來(lái)同步開(kāi)發(fā)，從概念設計開(kāi)始，將主機廠(chǎng)產(chǎn)品盡量地引入零部件標準化的方向，這就是主動(dòng)參與的目的。任何項目，只要前期參與得越多，項目的受益就越深。對整個(gè)零部件組來(lái)說(shuō)，越早參與車(chē)型的開(kāi)發(fā)那就越利于零部件的開(kāi)發(fā);而對于項目來(lái)說(shuō)，越早參與進(jìn)來(lái)，就越有利于各個(gè)環(huán)節的溝通。
　　思路決定出路。主動(dòng)開(kāi)發(fā)，行動(dòng)上體現在走出去，學(xué)習他人之長(cháng)，帶進(jìn)來(lái)新技術(shù)、新思路服務(wù)自己項目;在技術(shù)上體現在敢立潮頭，在對整個(gè)系統的了解和掌握的基礎上，使零部件的開(kāi)發(fā)具有前瞻性。
4. 有效運用前期策劃工具，避免事后更改
　　新產(chǎn)品，不怕改進(jìn)，最怕頻繁改動(dòng)，這種改動(dòng)往往會(huì )造成不必要的損失。這就要求我們借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗“為我所用”，比如FMEA，運用頭腦風(fēng)暴的方式，積眾人智慧于一體，為最大程度減少各種改動(dòng)提供了保障;再比如設計評審，這就猶如制作一扇質(zhì)量門(mén)，把失誤拒于質(zhì)量門(mén)外;再如QFD等。
5. 工藝與技術(shù)結合，同步開(kāi)發(fā)
　　工藝與產(chǎn)品本來(lái)是不可分隔的整體，而在某些時(shí)候工藝比產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本身更為重要。有了好的產(chǎn)品，必須要有與之相符的生產(chǎn)工藝�，F在有些企業(yè)將工藝與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離開(kāi)來(lái)管理，工作細化當然好，但若脫節則會(huì )嚴重影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。在這種情況下，項目管理的同步工程就顯得格外重要。

結語(yǔ)
　　任何事物的發(fā)展都有一個(gè)過(guò)程，我們的新品開(kāi)發(fā)項目管理同樣如此。有一個(gè)清晰的項目管理思路，加上行之有效的管理措施，我們的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理必會(huì )一步一步走向成功。新品開(kāi)發(fā)的項目管理在不同的環(huán)境下，還有許多不同的方式。如何利用有限資源，將產(chǎn)品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保質(zhì)保量按時(shí)完成新品，直至順利量產(chǎn)，這才是項目管理的任務(wù)所在。

                                                                           2009-8-31