IT企業(yè)的研發(fā)項目管理

市場(chǎng)驅動(dòng)是項目確立的基本原則　
    眾所周知，企業(yè)與科研機構的不同之處在于前者非常強調效益，所以項目的設立與市場(chǎng)需求掛鉤已是一種共識。另外，企業(yè)為了拓展自己的業(yè)務(wù)，從而獲得可持續發(fā)展的動(dòng)力，也會(huì )開(kāi)展新項目的研發(fā)。盡管企業(yè)性質(zhì)、規模不同，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類(lèi)也是千差萬(wàn)別，但項目決策的過(guò)程在性質(zhì)上大致相同，即根據技術(shù)趨勢分析、市場(chǎng)調研或從客戶(hù)那里得到的反饋，進(jìn)行項目總體規劃，并進(jìn)行可行性分析，最終確定項目。
    當然各個(gè)企業(yè)立項的具體操作過(guò)程有所不同。規模較大的公司通常具有設有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負責項目的預研，或者通過(guò)專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調研公司進(jìn)行新市場(chǎng)領(lǐng)域的調查，幫助新項目的設立。例如，從事集成電路設計和制造的摩托羅拉半導體產(chǎn)品事業(yè)部的做法是由產(chǎn)品銷(xiāo)售和應用部門(mén)進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)和客戶(hù)調查，了解主要大客戶(hù)對以前產(chǎn)品的意見(jiàn)和對新產(chǎn)品的要求，在此基礎上提出項目和產(chǎn)品的定義，并將嚴格和準確的項目實(shí)施計劃提交給專(zhuān)門(mén)的項目指導部(Program　Steering Group)進(jìn)行審批。而聯(lián)想當初切入Pocket　PC之前，就是借助專(zhuān)業(yè)的公司進(jìn)行市場(chǎng)調研，后得出小型化、多媒體趨勢已經(jīng)比較明顯，因而決定進(jìn)軍這一領(lǐng)域。在產(chǎn)品推出之后，由聯(lián)想的研究院用戶(hù)焦點(diǎn)實(shí)驗室跟蹤產(chǎn)品的市場(chǎng)反應，為更新?lián)Q代產(chǎn)品的推出做準備。
　 而中小型公司則更多地依靠自身對技術(shù)、市場(chǎng)趨勢的敏感度，為新項目的設立提供依據。深圳朗科科技有限公司高級副總裁成曉華指出，該公司的立項依據來(lái)自?xún)煞N途徑：1、根據市場(chǎng)部或客戶(hù)反饋的信息，決定是否對原有產(chǎn)品進(jìn)行性能上的改進(jìn)、增加或減少某些功能，即開(kāi)發(fā)更新?lián)Q代產(chǎn)品，以便更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，獲得更多的市場(chǎng)份額；2、若公司計劃開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或開(kāi)發(fā)新型的產(chǎn)品，目前則主要依靠公司的高級管理層對新技術(shù)、新市場(chǎng)的同步跟蹤、判斷并做出立項決定。不過(guò)，對于第二種情況，成曉華表示公司正在逐步培養一般的技術(shù)人員今后能在這方面做出更多貢獻。
　　在提出項目整體規劃之后、最終確定項目之前，項目決策人聽(tīng)取各方意見(jiàn)并進(jìn)行可行性分析是必不可少的，但即使如此，由于市場(chǎng)情況錯綜復雜，不確定因素也很多，風(fēng)險問(wèn)題無(wú)法完全消除，不少公司都遇到過(guò)某些項目做到一半甚至全部開(kāi)發(fā)完又被閑置的情況。因此，為盡量規避風(fēng)險，除了在立項階段要綜合考慮各種因素和進(jìn)行反復論證，在項目執行過(guò)程中也要根據實(shí)際情況及時(shí)做出調整，以便將風(fēng)險或損失降至最低。
項目計劃的制定、執行和變更　
    如果說(shuō)項目的確立是總體方向上的把握，那么項目的規劃可以說(shuō)是具體實(shí)施一個(gè)項目的首要步驟，也體現了整個(gè)項目管理的精髓，因為項目規劃的好壞將直接影響項目的人力資源管理、進(jìn)度管理、成本和質(zhì)量管理等各個(gè)方面。項目的規模決定了項目規劃的復雜程度，但各級計劃的制定在所有企業(yè)的項目規劃中是必不可少的�，F在較為通用的項目管理軟件和工具(如MS　Project　2000、P3、OPP等)以及不少企業(yè)執行的質(zhì)量認證體系如ISO9000、ISO2000(簡(jiǎn)化版)都提供了制定項目書(shū)、計劃書(shū)的方法和標準格式，但需要結合企業(yè)和項目的實(shí)際加以靈活的應用。
    北京首信股份有限公司系統研究所項目管理經(jīng)理嚴仕斌介紹道，在首信的項目管理中，首先根據項目特點(diǎn)確定項目研發(fā)流程，例如主研發(fā)流程、硬件開(kāi)發(fā)流程、軟件開(kāi)發(fā)流程等。對大型的系統項目，在確定研發(fā)流程后，再確定組織，制訂全面的計劃。首信把項目計劃分為四級：一級為主計劃；二級為子系統，三級為子項目級（通常包括幾十個(gè)）；四級為子項目組的具體開(kāi)發(fā)人員，通常都有幾百人，都有自己的計劃。其制訂計劃的過(guò)程包括：計劃制訂－完善－評估－更改－執行－評估。同時(shí)，文檔管理計劃、人員需求計劃、風(fēng)險管理計劃等也在初期制訂,項目配置管理計劃貫穿全過(guò)程。他還指出，制定計劃的目的是要將整個(gè)項目不斷細分，且這個(gè)細分過(guò)程是不斷完善和改進(jìn)的。首信是采用國際通用的項目管理技術(shù)WBS(Work　Breakdown　Structure，工作分解結構)、CPM（關(guān)鍵路徑）、PERT（計劃評審技術(shù)）技術(shù)進(jìn)行計劃的制訂，由大目標到小目標，直至任務(wù)分成兩周之內可以完成的工作包，以便得到較好執行，使整個(gè)計劃為更符合實(shí)際內容�！�
    曾擔任過(guò)項目負責人的摩托羅拉(中國)電子有限公司高級IC設計工程師肖佐楠也認為，制定切合實(shí)際及詳細的實(shí)施計劃非常重要。摩托羅拉公司在制定項目計劃時(shí)列出了不同階段的里程碑(milestone)，以便檢查項目是否按期實(shí)施；另外，在項目進(jìn)行的不同階段要進(jìn)行檢查和考核(review)，根據檢查的結果，如有必要，將及時(shí)調整原有計劃�！�
    當然，在很多中小型企業(yè)和中小型項目中，由于考慮到提高效率等因素，會(huì )將計劃制定過(guò)程進(jìn)行簡(jiǎn)化，但都基本遵循計劃制定、計劃實(shí)施和綜合變更的思路。例如，深圳東方潮通信技術(shù)有限公司的做法就是在項目確定后，項目經(jīng)理負責規劃項目和制定相關(guān)計劃，內容包括時(shí)間進(jìn)度、人員分配、資金使用、設備購置等。接著(zhù)會(huì )有一個(gè)簡(jiǎn)單的評審，之后，項目經(jīng)理就按計劃來(lái)實(shí)施具體的操作。不過(guò)，從全局的角度上看，將計劃細化和及時(shí)地調整、變更計劃對確保整個(gè)項目高效、順利地進(jìn)行來(lái)說(shuō)會(huì )有極大的促進(jìn)作用�，F在的關(guān)鍵是企業(yè)要根據自身的情況找到這之間的一個(gè)最佳平衡點(diǎn)。
成立項目組及相應的人力資源管理　
    從項目的規劃、設計到終試階段的整個(gè)過(guò)程中，人力資源管理始終貫穿其中，并與項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制息息相關(guān)。這里主要探討研發(fā)項目實(shí)施中的人力資源配置問(wèn)題。在規劃階段，組建項目組是一項重要內容，不同企業(yè)在不同項目上有著(zhù)不同的考慮。項目組成員主要包括各級項目負責人和工程師隊伍(包括設計工程師和測試工程師)。在聯(lián)想的人員配置中，最重要的項目管理者是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品整個(gè)生命同期(規劃、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售)的管理工作，規劃初期就要拿出整個(gè)產(chǎn)品周期的時(shí)間表，這個(gè)時(shí)間表要求盡可能細，從而加強項目的控制，如果有些事情難以親自負責，則會(huì )授權一些主管在時(shí)間上進(jìn)行控制，并與這些主管每周碰頭，隨時(shí)調整項目進(jìn)度；而項目經(jīng)理在新產(chǎn)品規劃階段主要是協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，他(或她)的重點(diǎn)是管理研發(fā)過(guò)程，直到產(chǎn)品能夠批量生產(chǎn)�！�
    項目管理者既可以由企業(yè)的技術(shù)管理層人員擔任，也可以從技術(shù)骨干中挑選，體現了用人的知識化、民主化。首信的做法能帶給我們一些啟發(fā)。他們首先確定項目的團隊核心，主要由項目管理經(jīng)理、技術(shù)核心人員組成，并在系統設計過(guò)程中發(fā)現項目管理人才，系統設計完成后，再確定子項目經(jīng)理，子系統設計完成后再確定子項目經(jīng)理。這些人員必須逐步深入了解整個(gè)項目，才能更好地對項目進(jìn)行細分�！�
    在項目組成員的管理問(wèn)題上，受訪(fǎng)公司幾乎都強調了團隊協(xié)作精神。首信在確定以人為本的前提下，根據工程師能力強弱及任務(wù)的輕重緩急來(lái)分配任務(wù)；同時(shí)重點(diǎn)加強團隊協(xié)作精神的建設，成立了QCC（質(zhì)量圈），加強與各級開(kāi)發(fā)人員的交流與溝通，建立良好的信息分發(fā)渠道機制，對各級下發(fā)和明確開(kāi)發(fā)任務(wù)，目標明確，使各級員工都能適時(shí)的得到各自所需的信息。除了選擇項目組成員時(shí)強調團隊精神，摩托羅拉在劃分工作職責和分配任務(wù)時(shí)的&ldquo人本管理&rdquo思想(理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性)也很值得我們借鑒。據肖佐楠介紹，公司會(huì )根據目標成員在以前項目的工作經(jīng)歷和強勢，了解目標成員的興趣和對他本人將要負責部分實(shí)施計劃的意見(jiàn)，以及成員是否認為他的工作具有挑戰性，并根據這些情況來(lái)選擇和安排成員的工作。在項目的人力資源配置上，不少企業(yè)還存在這樣的現象，即某個(gè)員工同時(shí)為不同的項目組服務(wù)，尤其在中小企業(yè)更為常見(jiàn)。東方潮通信技術(shù)有限公司研發(fā)二部項目經(jīng)理袁文彬指出：&ldquo遇到這種情形，兩個(gè)項目經(jīng)理在用人時(shí)就會(huì )產(chǎn)生沖突。尤其當這名員工負責的那一塊工作對于某個(gè)項目的進(jìn)度會(huì )產(chǎn)生決定性影響時(shí)，這個(gè)項目經(jīng)理就會(huì )搶著(zhù)這個(gè)人為他做事，但另一個(gè)項目經(jīng)理可能會(huì )有意見(jiàn)。發(fā)生這種情況的時(shí)候有兩種解決途徑：1.兩位項目經(jīng)理經(jīng)過(guò)溝通消除沖突，原則是一方在用某個(gè)人時(shí)，這個(gè)人不會(huì )對另一個(gè)項目造成決定性的影響；2.由更高層的領(lǐng)導從公司的整體利益出發(fā)加以解決。然而這些都只是權宜之計，我們還是會(huì )面臨用人緊張而導致項目延期的事情。
研發(fā)進(jìn)度的管理和控制　
    在強調&ldquoTime-to-Market&rdquo(加快產(chǎn)品上市時(shí)間)的今天，如何在盡量短的時(shí)間周期內，結合有限的人力、物力和財力來(lái)達到既定的目標，這是擺在所有企業(yè)面前的一個(gè)重大挑戰。除了前面提到的將計劃細化和及時(shí)地調整、變更計劃對提高效率很有幫助之外，還有其它什么管理方法和模式可有助于項目進(jìn)度的控制呢？　
    聯(lián)想集團掌上電腦事業(yè)部負責產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的副主任工程師李建鄴指出，最難以控制的是在開(kāi)發(fā)階段，因為這一過(guò)程中許多問(wèn)題的出現是難以預料的，不確定因素很多。聯(lián)想從有效配置人員、鼓勵工程師提高效率入手來(lái)控制項目進(jìn)度。具體做法是：由公司統一對工程師進(jìn)行考核，每個(gè)工程師都有一個(gè)當量的數據（能力強的工程師當量數額就高些，并依此核發(fā)工資），由此產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理可以在項目初期規劃人力資源需求數量(以人*月為單位)，再根據項目開(kāi)發(fā)周期確定所需工程師的當量數，進(jìn)而確定開(kāi)發(fā)隊伍。同時(shí)，在研發(fā)過(guò)程中盡可能地給出一個(gè)開(kāi)發(fā)目標的時(shí)間期限，讓工程師體會(huì )到一種緊迫感、責任感，自覺(jué)地提高工作效率，保證項目進(jìn)度。李建鄴說(shuō)：&ldquo從目前看，我們的進(jìn)度一般都控制得比較好。
    為盡量避免或及早發(fā)現開(kāi)發(fā)階段可能出現的拖延項目進(jìn)度的因素，朗科的成曉華提倡項目負責人應定期跟蹤和掌握每位開(kāi)發(fā)人員的工作進(jìn)展情況。他指出：&ldquo開(kāi)發(fā)過(guò)程中如果遇到諸如更改設計，特別是更改硬件設計的情況將會(huì )嚴重拖延項目的進(jìn)度。所以我們要求每個(gè)工程師每周都要向項目負責人提交一份工作報告表，稱(chēng)為&lsquoWeekly-Report&rsquo，以便掌握他的進(jìn)展情況以及遇到的問(wèn)題。這是我從國外帶回來(lái)的經(jīng)驗，對控制項目進(jìn)度很有幫助。&rdquo這份工作報告表包括上周工作總結和本周工作計劃兩塊，上周工作總結除了對已完成工作和未完成工作的介紹，還有一項重要內容就是&ldquo工作中遇到的困難與問(wèn)題，需要何種支持？&rdquo這樣，項目負責人就可根據這些反饋及時(shí)想辦法來(lái)解決問(wèn)題，避免影響整個(gè)進(jìn)度。另外，首信的嚴仕斌指出，在組織結構清晰后，項目管理中最重要的是員工之間的交流，這種交流包括任務(wù)交流、思想交流，首信稱(chēng)為項目報告體系，它包括員工周工作日志、項目周報、項目月報、項目進(jìn)程報告等。該公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)項目信息共享網(wǎng)絡(luò )平臺，通過(guò)員工授權體系對各級員工進(jìn)行分級授權開(kāi)放，同時(shí)還設立了一個(gè)非正式的公共網(wǎng)絡(luò )平臺，供員工隨意地進(jìn)行信息交流。
綜合考慮成本和質(zhì)量管理
    項目管理的成本控制是一個(gè)綜合的管理過(guò)程，與各種資源的合理配置及項目時(shí)間周期的控制緊密相連，與開(kāi)發(fā)、采購和生產(chǎn)過(guò)程也是無(wú)法分割開(kāi)來(lái)。這里重點(diǎn)分析在開(kāi)發(fā)過(guò)程中各企業(yè)是如何實(shí)行成本控制的。首信在項目管理中逐步樹(shù)立以項目制為核心的開(kāi)發(fā)體系，靈活采用矩陣式結構，以達到在有限的時(shí)間內，合理利用資源，使成本最低、效益最大化的目標。在整個(gè)項目資金管理體系內，正逐步采用項目進(jìn)度指數和成本指數分析，設立預警機制，動(dòng)態(tài)地控制經(jīng)費和進(jìn)度。同時(shí)正在逐步建立項目信息管理系統，建立基本數據庫，幫助管理、控制和決策分析。摩托羅拉的肖佐楠還指出，要控制成本就應該減少不必要的會(huì )議和出差；對于多個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行合作的項目則應盡量利用網(wǎng)絡(luò )和現代通信手段進(jìn)行交流。另外，由于芯片制造的NRE費用非常昂貴，所以他特別強調，通過(guò)設計的可靠性提高產(chǎn)品的成品率對控制項目整體成本貢獻很大，提高測試代碼的有效率以及確保產(chǎn)品一次投片成功是降低成本的最有效措施。系統設計項目也可在設計過(guò)程中為項目成本控制做出貢獻，例如使用可替代多個(gè)器件的單芯片解決方案，電路設計更加簡(jiǎn)潔、緊湊等等。除了一般的人力資源配置成本(工資和基本福利等)，項目管理中的各種激勵也是項目成本的重要組成部分。最常見(jiàn)的形式就是項目獎，除此之外，不少企業(yè)還為工程提供技術(shù)培訓的機會(huì )，這又可劃分到人力資源管理的范疇，在這就不作詳細分析。至于項目質(zhì)量控制，不少企業(yè)通過(guò)從整體上貫徹執行某種國際質(zhì)量認證體系(如ISO9000/2000)來(lái)加以保證。除此之外，研發(fā)的質(zhì)量控制還主要通過(guò)技術(shù)上的評審和測試來(lái)實(shí)現。同時(shí)，采用一定的技術(shù)手段和設計方法也有助于設計質(zhì)量的保證，例如，在項目中采用系統級的接口，使整個(gè)項目進(jìn)行模塊化設計。摩托羅拉半導體產(chǎn)品事業(yè)部在芯片設計的開(kāi)始階段，為整個(gè)系統和每一個(gè)部分準備了詳細的測試驗證計劃。測試驗證的計劃嚴格遵從產(chǎn)品的定義(specification)。在設計中對測試的覆蓋率有相應的工具進(jìn)行保證。在芯片投片之后，系統工程師會(huì )在相應的測試開(kāi)發(fā)板系統上根據應用對樣片進(jìn)行詳細測試。而首信在確保項目設計和開(kāi)發(fā)質(zhì)量過(guò)程中，建立了一套嚴格的評審規范。在項目初期確定需要進(jìn)行評審的技術(shù)環(huán)節，以達到在設計階段就進(jìn)行質(zhì)量控制的目的。對確定需要進(jìn)行正式評審的內容，通常包含四個(gè)不同的環(huán)節：初審、預評審、正式評審、問(wèn)題追蹤。在評審的整個(gè)過(guò)程中，將有一個(gè)獨立的質(zhì)量保證人員（Q/A）進(jìn)行監督，獨立的質(zhì)量保證人員有權在發(fā)現問(wèn)題后在任何時(shí)間中止項目的評審。除了正式評審外，可以根據被評審的內容，還可以采取相應的檢視、討論等多種形式。
    不過(guò)，在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，質(zhì)量控制與成本控制、甚至進(jìn)度控制之間有時(shí)會(huì )產(chǎn)生一定的矛盾。因此必須綜合考慮各種因素，根據企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況有所折衷，但從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)，質(zhì)量應該擺在第一的位置。

                                                                            2009-8-20